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Gestion de projet

La gestion de projet[1], est l'ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement d’un projet et à en atteindre les objectifs en temps et en heures selon les objectifs visés. Elle consiste à appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes étapes du projet, de l'évaluation de l'opportunité jusqu'à l'achèvement du projet.

Cette activitĂ© porte Ă©galement le nom de conduite de projet, pilotage de projet, ingĂ©nierie de projet, ou encore management de projet[2].

Principes généraux

Projets

De manière générale, on appelle « projet » un ensemble coordonné d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin dans un délai déterminé en mobilisant des ressources qui lui sont allouées[3]. Plusieurs définitions plus précises coexistent :

  • selon l'ISO, « un projet est un ensemble unique de processus, constituĂ©s d’activitĂ©s coordonnĂ©es et maĂ®trisĂ©es, ayant des dates de dĂ©but et de fin, et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La rĂ©alisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes Ă  des exigences spĂ©cifiques »[2]. Cette dĂ©finition prĂ´ne une approche par les processus, qui forment la base commune Ă  un ensemble de normes ISO[4] ;
  • selon le PMI, un projet est une « entreprise temporaire initiĂ©e dans le but de fournir un produit, un service ou un rĂ©sultat unique ». Cette dĂ©finition met ainsi l'accent sur les objectifs du projet, et le caractère unique de ceux-ci. L'unicitĂ© n'exclut pas une rĂ©pĂ©tition de projets similaires (par exemple dans les industries dont le mode de production correspond au mode projet), mais souligne que l'approche de chaque projet nĂ©cessite d'ĂŞtre adaptĂ© en fonction de caractĂ©ristiques qui le rendent unique[5] ;
  • selon PRINCE2, un projet est « une organisation temporaire, crĂ©Ă©e en vue de livrer un ou plusieurs produits du projet conformĂ©ment Ă  un cas d’affaire convenu ». Cette dĂ©finition met en avant la composante organisationnelle des projets tout en soulignant la nĂ©cessitĂ© de rĂ©pondre de façon viable Ă  des objectifs Ă©conomiques[6].

Les projets se distinguent des opérations. Les opérations sont réalisées au moyen de processus pérennes, continus et répétitifs et avec des ressources. Les projets, par essence, sont temporaires, ont des caractéristiques qui les rendent uniques (innovation, changement, caractéristiques du produit ou du service)[2] et nécessitent une approche spécifique.

Un projet mobilise durant sa réalisation des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières).

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures, produits ou « livrables ».

Composantes de la gestion de projet

La gestion de projet s'apparente à la gestion en général, mais intègre le caractère temporaire et unique des projets[2]. On distingue[2] - [5] :

  • la gouvernance de projet, qui assure le pilotage stratĂ©gique du projet et qui dĂ©finit le cadre dans lequel le projet s'inscrit, notamment les responsabilitĂ©s, les mĂ©canismes de prise de dĂ©cision, et le budget ;
  • les processus de gestion de projet, qui visent Ă  gĂ©rer le projet et ses activitĂ©s et qui ne dĂ©pendent pas du domaine mĂ©tier auquel la gestion de projets est appliquĂ© ;
  • les processus de rĂ©alisation de produits, qui dĂ©finissent le « cycle de vie du projet », et qui dĂ©pendent du domaine mĂ©tier auquel la gestion de projets est appliquĂ© (par exemple: le cycle de vie pour un projet de construction ne sera pas le mĂŞme que le cycle de vie d'un projet informatique).

Les méthodes de gestion de projet généralistes sont indépendantes des processus de réalisation de produits. Il existe ainsi des normes et référentiels de gestion de projet généralistes comme le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500. Ils fournissent des lignes directrices et des bonnes pratiques, et préconisent une adaptation des méthodes aux particularités de chaque projet. Les méthodes sectorielles de gestion de projet peuvent intégrer les trois composantes en incluant également des bonnes pratiques métier.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de programme de projets, de direction de projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les industries et l'ampleur du projet concerné. Un programme est un regroupement de projets connexes ou apparentés dont la gestion est coordonnée afin d'obtenir des avantages, des bénéfices et une maîtrise du suivi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets individuellement[7]. La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le suivi de sorte que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique.

En pratique, « le projet est tourné vers l'objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai »[8]. C'est tout l'opérationnel et le tactique qui font qu'un projet aboutit dans un triangle représentant l'équilibre qualité-coût-délai (QCD).

Acteurs de la gestion de projet

La gouvernance de projet est du ressort du commanditaire[2] - [5] - [6]. Pour des projets plus importants, cette responsabilité peut être collectivement assurée par un comité de pilotage présidé par le commanditaire.

La responsabilité d'un projet est assuré par la personne chargée de coordonner les différents partenaires et de piloter les différentes étapes du projet. Cette personne exerce une fonction qui porte différentes appellations : chargé de projet, chef de projet, coordonnateur de projet, chargé de mission, responsable de projet, directeur de projet, gestionnaire de projet, administrateur de projet, etc. Ces appellations varient selon l'importance du projet, de l'expérience professionnelle, du niveau hiérarchique ou encore selon la structuration d'une entreprise ou d'une collectivité territoriale.

La réalisation d'un projet peut-être assurée, mais pas systématiquement, par une équipe de projet sous la responsabilité d'une personne responsable du projet.

Pour les projets plus complexes, l'équipe de projet peut être constituée de plusieurs équipes indépendantes, sous la responsabilité d'un chef d'équipe. Le chef de projet et les chefs d'équipes forment alors l'équipe de gestion de projet[2] - [6], à laquelle peuvent être intégrés d'autres acteurs intervenant dans la coordination du projet.

Selon le contexte, des acteurs ou des organisations impliquées dans le projet peuvent se voir attribuer un rôle de maîtrise d'œuvre ou de maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage).

Les parties prenantes sont l'ensemble des acteurs directement impliqués dans le projet, ainsi que les acteurs extérieurs au projet et susceptible d'être concernés par le projet ou les résultats de celui-ci, quels que soient leur organisation d'origine et leur niveau hiérarchique. Les projets importants qui risquent d'avoir des impacts majeurs sur plusieurs requièrent parfois l'utilisation de logiciel de gestion des parties prenantes.

Enjeux de la gestion de projet

RĂ©sultats du projet

Le modèle de création de valeur consiste avant le projet à identifier et à sélectionner une opportunité[2]. Le projet crée alors un produit qui répond à des objectifs. Une fois le projet fini, ce produit engendre par ses effets un résultat. Ce résultat permet alors sur le long terme de récolter des bénéfices[6].

Les produits du projet peuvent ĂŞtre :

  • des ouvrages (par exemple : un tronçon d'autoroute, un pont) ;
  • des produits tangibles ayant un caractère unique (par exemple : un avion fabriquĂ© Ă  la commande) ;
  • des produits intangibles (par exemple : un logiciel, une campagne publicitaire, la conception d'un nouveau modèle de voiture) ;
  • des services (par exemple : un dĂ©mĂ©nagement, un Ă©vĂ©nement promotionnel) ;
  • un changement (par exemple : une opĂ©ration de rationalisation interne complexe, Ă  mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux États comme après la rĂ©unification allemande).

Les objectifs peuvent être caractérisés selon une combinaison de cinq aspects :

  • Fonctionnel : rĂ©ponse Ă  un besoin
  • Technique : respect des spĂ©cifications et des contraintes de mise en Ĺ“uvre
  • Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rĂ´les, fonctions, culture, rĂ©sistance au changement) de la structure cible
  • DĂ©lais : respect des Ă©chĂ©ances (Planification, parfois appelĂ© planning)
  • CoĂ»ts : respect du budget

Une bonne pratique consiste à utiliser des objectifs « SMARTE » (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, Éthique).

Contrat

Un projet peut faire l'objet d'un contrat. Ce contrat peut être interne à l'entreprise dans le cas d'un développement lié à l'innovation, ou bien commercial sur la base d'un cahier des charges. Suivant le niveau de risque partagé, le contrat commercial est choisi entre plusieurs types et adapté par la négociation contractuelle. Pour exemples : le contrat forfaitaire clef en main, le contrat à l'avancement, le contrat à remboursement des coûts (cost reimbursement) qui peut inclure un bonus pour peines et soins (overhead).

Le contrat a pris une part tellement importante au sein des projets qu'une nouvelle discipline en est née: le contract management, ou gestion de contrat[9].

Dynamique de groupe

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders[10] distingue cinq phases :

  • L’étape d'observation correspond Ă  la rencontre des membres d’une Ă©quipe projet.
  • L’étape de cohĂ©sion doit permettre de constituer une Ă©quipe soudĂ©e.
  • L’étape de diffĂ©renciation permet de tirer parti des diffĂ©rences entre les membres de l’équipe.
  • L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrĂ´ler le risque.
  • L’étape de production dĂ©crit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est Ă  ce niveau que les diffĂ©rentes thĂ©ories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée[11] notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits[12].

Pluridisciplinarité

Les projets complexes requièrent souvent l'implication de plusieurs métiers et disciplines. Un enjeu majeur est alors de créer une équipe pluridisciplinaire, en faisant coopérer de façon étroite des experts capables de couvrir les besoins de l'ensemble des différentes directions composant une organisation juridique, marketing, informatique, technique, formation du personnel, organisation, logistique, communication, etc.

Les 4 P de la gestion de projet

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent l'intégralité de la culture des équipes de projet :

  1. Plan : il s'agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet ;
  2. Processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés et savamment articulés ;
  3. Personnes : les personnes actives dans un projet sont souvent au cœur d'une grande quantité de problèmes rencontrés en cours d’exécution. La combinaison traître (dite « dreadful combination ») consiste en un plan de piètre qualité associé à des personnes incompétentes (hard skills et soft skills : dans leur métier de base et leurs attitudes/comportements) en ce qui concerne les tâches à accomplir et les rôles à remplir (effet Defecto) ;
  4. Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux organigrammes et aux politiques du projet[13] - [14].

Techniques de gestion de projet

Activités de gestion de projet

La gestion de projet nécessite les groupes de processus suivants[5] : le lancement, la planification, la mise en œuvre (c'est-à-dire la réalisation du projet), le contrôle ou la maîtrise (c'est-à-dire la supervision et le suivi) et la clôture (c'est-à-dire l'achèvement). Ces groupes de processus ne sont pas des phases séquentielles du projet, mais correspondent à des activités susceptibles de s'appliquer tout au long du cycle de vie[2]. Ainsi, si par exemple une planification a lieu en début de projet, celle-ci peut se limiter aux grandes lignes et s'accompagner d'une planification par phase, voire par lot de travaux.

D'une manière générale, les activités avant de décider du lancement d'un projet peuvent comprendre les activités suivantes :

  • Ă©tablir un plan d'affaire par l'analyse prĂ©cise du contrat. Il s'agit d'une prĂ©-Ă©tude de rentabilitĂ© appelĂ©e cas d'affaires ou « Business Case » qui explique pourquoi faire le projet,
  • cela permet d'Ă©crire une note d'opportunitĂ©, elle montre en quoi le projet s'aligne sur la stratĂ©gie dĂ©finie par la direction,
  • dĂ©finir un modèle d'affaire,
  • inventorier les risques au prĂ©alable au mĂ©tier et au projet qui va ĂŞtre lancĂ©.

Une fois le projet décidé, les activités sont :

  • planifier le projet dans le temps, ordonnancer les tâches, et piloter l'avancement,
  • estimer les coĂ»ts et suivre le budget (Ă©tude prĂ©alable des coĂ»ts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, Ă©tude des risques projets, opĂ©rationnels et financiers et des impacts divers…),
  • gĂ©rer et maĂ®triser les risques,
  • atteindre le niveau de qualitĂ© souhaitĂ©,
  • suivre des enjeux opĂ©rationnels et financiers importants
  • organiser les avenants au contrat nĂ©cessaires pour couvrir les demandes de modifications.

Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d'en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Technique de jalonnement

Le jalonnement consiste à identifier ou définir pour chaque étape un ou plusieurs jalons représentatifs de l'avancement du projet. Il permet de bien structurer le projet dans le temps en apportant des garanties au maître d’œuvre. Il facilite le suivi du calendrier et de la progression des travaux. C'est le plan des revues et audits qui organise la mesure de l'avancement et de la qualité.

Les jalons permettent de constater l'avancement du projet. Ils peuvent servir de points de contrôle (« project gate » en anglais) et conditionner l’engagement de la phase suivante. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

Les jalons dépendent du cycle de vie du projet, par exemple :

  • Phase prĂ©liminaire : la rĂ©flexion sur l’intĂ©rĂŞt du projet en lui-mĂŞme, en termes d’opportunitĂ© stratĂ©gique, suivant la manière dont se prĂ©sente l’avenir.
  • Jalon de lancement du projet : la direction de l'entreprise dĂ©cide s’il y a lieu de lancer un projet spĂ©cifique (justifiĂ© par un retour sur investissement attendu, une contrainte rĂ©glementaire, etc.). Elle nomme alors un responsable, un chef de projet et une Ă©quipe. Elle leur alloue Ă©galement un budget et des moyens matĂ©riels.
  • Phase d’expression du besoin : la dĂ©finition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le pĂ©rimètre, ce sur quoi on va Ă©valuer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
  • Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les Ă©volutions dans l’approche des besoins pourront ĂŞtre tracĂ©es et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va ĂŞtre bâti.
  • Phase de faisabilitĂ© : l’étude de ce qui est techniquement et Ă©conomiquement faisable. Consultation des maĂ®tres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des rĂ©alisateurs possibles.
  • Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui prĂ©cise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de conception : le maĂ®tre d’œuvre coordonne les travaux sur le « produit papier », pour prĂ©ciser ce qui doit ĂŞtre fait jusqu’au dernier boulon.
  • Jalon de lancement du chantier (Ă©ventuel) : quand le « produit papier » est suffisamment dĂ©fini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de rĂ©alisation.
  • Phase de rĂ©alisation : le chantier est lancĂ©, les travaux avancent pour transfĂ©rer le « produit papier » dans le rĂ©el.
  • Phase de vĂ©rification (qui peut commencer très tĂ´t, sur le « produit papier ») : sur le produit rĂ©el ou sur le produit papier, on vĂ©rifie (ou on calcule) que les caractĂ©ristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les Ă©carts Ă©ventuels, qu’il faut alors gĂ©rer).
  • Jalon de qualification : après vĂ©rification, la dĂ©finition de rĂ©fĂ©rence du produit est la bonne et ne sera plus modifiĂ©e (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de livraison (et recette) encore appelĂ© acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriĂ©taire (et peut Ă©mettre des rĂ©serves sur les Ă©carts constatĂ©s). C’est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levĂ©e des rĂ©serves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

  1. Les noms attribués aux jalons dépendent de la culture métier du projet.
  2. La définition du jalon doit être sans ambiguïté et des critères observables ou mesurables doivent permettre de constater objectivement si le jalon est atteint.
  3. Les phases et jalons peuvent être entremêlés, en particulier lorsque le jalon ne sert pas de point de contrôle. De façon exceptionnelle, ce peut aussi être le cas si la direction de projet décide en accord avec les parties impliquées de passer à la phase suivante en connaissance de cause, et que l'achèvement du jalon peut être reporté sans présenter de risques pour les étapes suivantes.

Techniques de découpage de projets

Les projets peuvent être découpés en phases. Celles-ci correspondant alors à la succession des principales étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. C'est un découpage avant tout chronologique. Chaque phase peut être découpée en sous-ensembles d’activités à fonction simple : les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières, produits ou composants qui lui sont nécessaires : ce sont les intrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.). La tâche fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les livrables sortant d'une tâche peuvent servir d'intrant nécessaire à une autre tâche : il y a alors une dépendance entre les deux tâches.

Un projet peut également faire l'objet d'un découpage hiérarchique plus complexe. Une méthode communément utilisée est celle de l'organigramme des tâches du projet (OTP), également connue sous son appellation anglaise work breakdown structure (WBS).

Au plus haut niveau, ce découpage peut être chronologique (phases), calqué sur les produits/composants, ou encore organisationnel (par exemple: sites de production, métiers, départements)[2] - [15]. Ces éléments sont alors eux-mêmes découpés en éléments plus simples, et ainsi de suite, jusqu'à atteindre un niveau de décomposition élémentaire approprié pour la planification et l'exécution des tâches. Le niveau le plus détaillé de cet organigramme correspond aux lots de travaux (« work package » en anglais) pour lesquels peuvent être définis les intrants nécessaires, les livrables attendus, les procédés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une équipe ou une personne nommée (selon la taille du projet), et ceci au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

  • identifier les activitĂ©s Ă©lĂ©mentaires nĂ©cessaires
  • maĂ®triser la durĂ©e de ces activitĂ©s,
  • dĂ©terminer les ressources requises,
  • Ă©valuer le coĂ»t.

La méthode de l'OTP est très flexible. Elle peut en effet être appliquée de façon statique, l'intégralité de l'OTP étant alors déterminé au début du projet, ou de façon dynamique, l'OTP initial se limitant aux premiers niveau de décomposition, et la décomposition plus détaillée étant réalisé phase par phase[16]. Ce dernier mode d'application est appelé « élaboration progressive » et est particulièrement adapté aux projets innovants[5].

Une autre variante de la décomposition hiérarchique utilise la structure de décomposition du produit. Celle-ci consiste à décomposer le produit à réaliser par le projet en composants de plus en plus élémentaires. Le résultat est utilisé pour réaliser un diagramme de flux qui montre les dépendances du produit. Si nécessaire, un OTP peut en être dérivé[6].

Techniques de planification et d'ordonnancement

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l'affectation des ressources humaines & financières et d'anticiper d'éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons[17], notamment par l'analyse du chemin critique, des chemins sous-critiques et des ressources disponibles.

L'ordonnancement consiste à déterminer le calendrier des tâches en tenant compte des dépendances entre les tâches des différentes étapes ou lots de travaux du projet, des contraintes de ces tâches, et des ressources nécessaires.

Parmi les techniques d'ordonnancement on peut citer par exemple :

Démarches particulières

DĂ©marche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes[19] qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques[20]. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon la méthode Agile[20], tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liés entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des outils à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Management de projet par enjeux

C'est une méthode employée afin de conduire un projet, non pas en se centrant sur la planification et la réalisation de tâches, mais en se focalisant sur le sens et la finalité du projet : les enjeux. Cette méthode est particulièrement adaptée pour des projets d'innovation et notamment lorsque les technologies utilisées et les besoins marchés sont en perpétuelle évolution.

Un à trois enjeux maîtres ou leaders doivent être déterminés par l'équipe du projet pour donner le sens global du projet. On génère ensuite les enjeux amonts qui sont les finalités successives qui permettront d'atteindre l(es)'enjeu(x) maître(s)[21].

Cycles de vie de projet

Le cycle de vie de projet correspond à l'organisation des phases et des tâches de la réalisation des produits. Il dépend de l'industrie et des métiers pour lesquels la gestion de projets est appliquée ainsi que des procédés de production choisis.

Modèle en cascade

Le modèle en cascade correspond à un découpage linéaire et séquentiel d'un projet. La succession des étapes répond à une logique de spécialisation des tâches.

En informatique, dans le domaine du développement de logiciels ce modèle comprend habituellement la succession de phases : expression des besoins (ou exigences), analyse, conception, programmation, tests, et mise en service[22]. Une variante comporte une phase de planification en amont. Le terme « programmation » est souvent remplacé par « réalisation », « mise en œuvre » ou « implémentation » pour tenir compte des autres activités nécessaires à la réalisation des logiciels. Chaque étape définit de plus des livrables utilisés dans les phases suivantes.

Cette méthode est controversée en raison de la difficulté d'une planification réaliste en amont du projet, et du risque de constater en aval lors des tests que le logiciel ne répond pas au besoin réel. Ironiquement, l'article qui a popularisé cette méthode[22] en soulignait en fait les principaux risques et appelait à cinq améliorations du modèle pour prendre en compte le caractère itératif des étapes successives et en particulier de l'élaboration des besoins avec la conception.

Cycle en V

Le découpage du projet en phases est une méthode communément employée à partir des années 1980 pour conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai.

Chaque phase est accompagnée d’une revue de fin d’étape (souvent contractuelle) destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Les phases de la partie montante (validation) renvoient chacune à la phase en vis-à-vis de la partie descendante (conception), de façon que le niveau de détail de la phase de validation corresponde précisément au niveau de détail de la phase de conception (par exemple, les tests d'intégration sont liés aux spécifications techniques).

Modèles agiles

L'avènement des méthodes agiles a donné lieu a des cycles de vie itératifs et incrémentaux[23]. Le découpage des phases ne se fait alors plus par spécialisation des tâches (contrairement au modèle en cascade ou du cycle en V), mais par versions successives du produit, chaque version correspondant à un niveau de maturation du produit.

Les besoins ne sont alors plus identifiés de façon intégrale et exhaustive en début de projet, mais sont identifiés dans les grandes lignes, puis approfondis ou affinés au cours de l'avancement du projet, de façon dynamique et en étroite collaboration avec les utilisateurs (élaboration progressive). Les cycles de vie de projets agiles utilisent fréquemment une gestion par bloc de temps pour les itérations successives.

Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

  • les risques de faire : quelles sont les difficultĂ©s auxquelles il faut s’attendre dans le dĂ©roulement du projet et les moyens de les prĂ©venir,
  • et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancĂ© et menĂ© Ă  terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation

Cette phase d'initialisation est l’occasion de définir :

  • l’organisation du projet, c’est-Ă -dire :
  • le planning des tâches Ă  rĂ©aliser avec leur ordonnancement, leur durĂ©e, leur affectation de ressources et les moyens techniques nĂ©cessaires, les diffĂ©rents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
  • l’environnement technique Ă©ventuel Ă  prĂ©parer,
  • le budget du projet Ă  engager,
  • les moyens de contrĂ´ler les rĂ©sultats.

Comme un projet est, par définition, une innovation apportée à l'organisation, il est soumis à de nombreuses inconnues. Ses différentes composantes (planning, tâches, ordonnancement, etc.) doivent donc être réévaluées régulièrement pour les faire évoluer, mais également pour garantir que le projet reste justifié par rapport à l'évaluation qui en a été faite initialement (retour sur investissement, importance des risques, etc.)[24].

Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d'offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.

Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : tests unitaires, tests d'intégration, tests système[25].

Étape d'analyse des recettes

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests d'acceptation rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

À cette étape, le projet est terminé, et son résultat (produit, service, changement d'organisation, etc.) entre en phase d'exploitation. La responsabilité du résultat du projet est rétrocédée à la direction (commanditaire du projet), qui doit organiser l'après-projet :

  • les Ă©quipes projet sont rĂ©assignĂ©es Ă  de nouvelles tâches
  • le support du produit du projet est confiĂ© aux Ă©quipes opĂ©rationnelles[26]

Étape de suivi des performances et de la qualité

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR

Il existe trois avantages principaux à la revue après-projet. Premièrement, l'apprentissage d'après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d'erreurs déjà commises[27]. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages[27], aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR contribuent au processus d'amélioration continue de l'entreprise[28].

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé[12] que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d'un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Problèmes courants en gestion de projet

Gestion des risques et opportunités

La gestion des risques consiste à s'assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement (portefeuille de risques). La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet. L'établissement d'un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des risques.

Pour une méthode purement comptable, la démarche consiste à séparer les risques en non-probabilisables et probabilisables. Les probabilisables sont catégorisés, via des approches avancées ou élémentaires comme l'AMDEC et le diagramme de Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques[29]. C'est une aide à la prise de décision du chef de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l'administration du secteur métier concerné si elle existe.

L'analyse de risque consiste à définir une sévérité des risques. En fonction de cette sévérité, un choix de réponse aux risques est effectuée. Ce choix peut être de ne rien faire, ou décider de mise en place de plan d'actions :

  • Actions prĂ©ventives qui ont pour but de supprimer le risque.
  • Actions correctives qui ont le mĂ©rite de rĂ©duire l'impact lors de survenance d'un risque.

Un des écueils fréquents est d'oublier la notion d'opportunités dans les projets. Les risques peuvent avoir un impact négatif, il sera alors question de menace, ou positif, il sera alors question d'opportunité[5].

La gestion des opportunités est réalisée selon les mêmes modalités que pour les risques[30].

Principaux problèmes de réalisation

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude conduite annuellement par le Standish Group[31], seulement 16,2 % des projets informatiques aux États-Unis respectent les délais, les budgets et les spécifications. En revanche, 52,7 % des projets sont en dépassement de leur budget, de leur délai d’achèvement et/ou ne respectent pas les spécifications. Il y a même 31,1 % d’abandons. La situation est semblable dans le bâtiment et les travaux publics où les dérives sont nombreuses. Une étude de Flyvbjerg et al. constate de même une fréquence très élevée des dépassements tant pour le planning que pour le budget dans les secteurs du bâtiment et des travaux publics[32].

Dépassements Routes Ponts et tunnels Énergie Voies ferrées Barrages Logiciels Jeux olympiques
Dépassements budgétaires 20% 34% 36% 45% 90% 107% 156%
Fréquence des dépassements 9 sur 10 9 sur 10 6 sur 10 9 sur 10 7 sur 10 5 sur 10 10 sur 10
Retards de livraison 38% 23% 38% 45% 44% 37% 0%
Durée en années 5,5 8,0 5,3 7,8 8,2 3,3 7,0

De nombreuses recherches cherchent à identifier les causes d'échec. Elles seraient multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. Mais malgré tous les efforts déployés, la Loi de Hofstadter s’applique : « un projet prend toujours plus de temps qu'on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter ». Une autre conceptualisation du processus projet qui évite un découpage analytique précis des phases du projet, serait nécessaire compte tenu des graves limites constatées. Ce genre de développement est espéré depuis longtemps[33] - [34] avec quelques pistes de résolution qualitatives[35].

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les intervenants dans le projet doivent adhérer à son objectif et s'y raccrocher tout le long du projet, dans le but de ne pas s'éparpiller dans différents objectifs. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris avec les personnes indirectement concernées[36]. Les compétences du chef de projet comme leader sont alors indispensables pour augmenter le succès d'un projet[37].

Vigie du projet

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d'être à la fois « dehors » et « dedans », d'avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada : la « vigie du projet ».

Son rĂ´le est de :

  • valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet
  • valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
  • s'assurer de la cohĂ©rence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
  • rĂ©gulièrement vĂ©rifier la bonne cohĂ©sion de l'Ă©quipe projet
  • valide le plan de communication autour du projet
  • accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiĂ©rarchique pour l'aider Ă  identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nĂ©cessaires.

Comparaison des modèles

Il existe un corpus de normes, méthodes et modèles présentant les meilleures pratiques.

Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines caractéristiques communes :

  • DĂ©finition des Ă©chelles de maturitĂ© (5 niveaux pour la plupart d’entre eux).
  • Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturitĂ© dĂ©crits par le CMMI.
  • Regroupement des processus par domaines (Ă  ces processus correspondent des meilleures pratiques Ă  mettre en Ĺ“uvre pour prĂ©tendre passer au niveau de maturitĂ© suivant).
  • L’évolution vers un niveau n+1 n’est possible qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs de niveau n.

Liste des items gérés en gestion de projet

Fondamentaux

  • CoĂ»ts, dĂ©lais, risques, documentation, actions, documentation de revues,
  • L'organigramme technique, la gestion des signatures au contrat et des dĂ©lĂ©gations de responsabilitĂ©s de toute l'Ă©quipe industrielle.
  • L'arbre produit (Product tree) ou nomenclature, le dĂ©coupage des tâches (Work breakdown structure), l'inventaire (Inventory) de tous les livrables.

Spécifiques

Dans l'industrie spatiale européenne, le contrôleur de projet gère :

  • La prĂ©vision Ă  fin d'affaire (PFA) (ou Estimate at completion) pouvant inclure suivant le type de contrat : le chiffre d'affaires, la provision pour risque et la marge.
  • L'administration contractuelle et notamment les avenants au contrat (prise de commande). Il assure les liens avec les auditeurs reprĂ©sentant le client.
  • Les besoins financiers en devises.
  • L'Ă©mission des factures au niveau système. Il approuve les factures au niveau de chaque sous-système en fonction de l'Ă©tat d'avancement et du sous-contrat.
  • Les budgets de masse, thermique, ergols, de puissance (panneaux solaires et batteries), etc.
  • L'annuaire du projet (ou Directory) et les diffĂ©rentes listes de diffusion contractuelles.
  • Les Ă©ventuels brevets.

Notes et références

  1. « gestion de projet », sur granddictionnaire.com (consulté le )
  2. « Norme NF ISO 21500 | Lignes directrices sur le management de projet | Norm'Info », sur norminfo.afnor.org (consulté le ). La gestion de projet et le management de projet sont souvent assimilés ; cependant l'AFNOR considère le management de projet comme une notion plus large, incluant la direction de projet.
  3. Cours de gestion de projet en licence Creative Commons
  4. Katie Bird Chef et Communication ISO +41 22 749 0431, « Nouvelle norme ISO sur le management de projet », sur ISO (consulté le )
  5. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) - (ISBN 978-1933890654)
  6. (en) Office of Government Commerce, Managing Successful Projects with PRINCE2, TSO, , 327 p. (ISBN 978-0-11-331059-3, lire en ligne)
  7. The Standard for program management, Project Management Institute inc, (PMI), 2006, page 4
  8. Michel Nekourouh, Les 100 du Management de Projet (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices »), collection cahiers des performances, 3e édition (ISBN 978-2953436532)
  9. Jean-Charles Savornin, Contract management : outils et méthodes, Éditions EMS, management & société, dl 2016, ©2016 (ISBN 978-2-84769-916-6 et 2-84769-916-3, OCLC 953008885, lire en ligne)
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  36. Baumann, Olivier, « Grands projets - Pourquoi ça dérape? », Le Moniteur,‎ (ISSN 0026-9700)
  37. Jean-Charles Savornin, Mettez du Leadership dans vos projets - Les 172 pratiques des meilleurs chefs de projet, EMS Editions, , 204 p. (ISBN 978-2-37687-269-6), p. 23

Voir aussi

Bibliographie

  • Ivan Chvidchenko et Jean Chevalier, Conduite et gestion de projets : principes et pratiques pour petits et grands projets, Paris, CĂ©paduès-Éditions, , 525 p. (ISBN 978-2-85428-283-2).
  • AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième Ă©dition, AFNOR, Paris, 2000 (ISBN 2-12-484341-9).

Articles connexes

Liens externes

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