Budget

Le mot provient du gaulois « bouge » puis de l'ancien français « bougette », qui désignait une petite bourse accrochée à la ceinture de l'habit d'une personne, contenant de la menue monnaie lui permettant de faire face aux dépenses prévisibles de la journée[1]. Le mot est exporté au Moyen-Âge en Angleterre, où il désigne ensuite le sac dans lequel le chancelier de l'Échiquier présente au Parlement les comptes et autres pièces justificatives, et il prend progressivement le sens actuel de « budget ». Le mot avait disparu de la langue française depuis plusieurs siècles quand il y revient au XVIII^e siècle par l'intermédiaire de l'anglais, avec son nouveau sens[2].

Le budget n'est pas un document normalisé et ne fait pas partie des documents prévus par la méthodologie de la comptabilité.

Ce qui n'empêche pas l'outil « budget » d'être largement utilisé par les gestionnaires : la méthode et la procédure budgétaire se révèlent en effet très utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une organisation pour servir de point d'appui aux tâches de prévision, de pilotage ou de contrôle.

• Le budget d'exploitation traite les recettes-dépenses qui concernent l'exploitation.
• Le budget d'investissement traite les recettes-dépenses qui concernent l'investissement.

Un budget peut être :

• indicatif (on fait une estimation, mais la réalisation pourra se révéler différente),
• impératif (les dépenses doivent être inférieures ou égales aux dépenses prévues, les recettes doivent être supérieures ou égales aux prévisions).

Un budget comporte des données chiffrées qui peuvent être exprimées de façon plus ou moins poussée :

• Chiffrage exprimé uniquement en volume ou uniquement en valeur monétaire ;
• Double chiffrage comprenant à la fois un volet exprimé en volume, doublé d'un volet exprimé en valeur monétaire.

La notion de budget est normalement inséparable d'une période de temps bien définie : soit généralement un exercice fiscal de douze mois (budget dit annuel).

De manière à assurer une vision opérationnelle plus concrète pour les opérateurs impliqués dans la mise en œuvre, le budget est souvent assorti d'un calendrier de réalisation (parfois appelé « tableau de marche » ou « tableau de progress control »). Le budget est alors dit « phasé » : en fonction du degré de finesse visé, le chiffrage des recettes-dépenses est ventilé et détaillé par phase de réalisation (période mensuelle, trimestrielle ou semestrielle).

Préparer un budget, c'est décaler le travail de la machine vers l'homme comme le préconisait l'économiste Zraffa, il faut constater, planifier et élaborer.

Certaines organisations — à des fins de « motivation » — pratiquent un double budget. Le premier (réservé à la direction) est le « vrai » budget. Le second (plus largement diffusé auprès des collaborateurs, notamment commerciaux) comporte des objectifs plus ambitieux que ceux contenus dans la version direction. Un tel usage de la démarche budgétaire relève d'une démarche manipulatoire et peut se révéler à terme contre-productif : les objectifs irréalistes finissent par démobiliser.

Le suivi de budget implique une logistique particulière : la « comptabilité budgétaire » afin de s'assurer que les recettes et/ou dépenses prévues s'effectuent :

• dans les volumes et valorisations prévues ;
• selon le calendrier prévu (dans la mesure où le budget a été « phasé »).

Ce suivi comptable ouvre la possibilité du « contrôle budgétaire » via l'analyse des écarts :

• Évaluation des « écarts-volume » ou des « écarts-prix » éventuellement constatés entre prévisions et réalisations ;
• Opportunité d'effectuer en temps utile des mesures correctrices.

Les services budgétaires ont une importance très variable selon les organisations:

• Bien utilisé, le contrôle budgétaire fournit une aide très appréciable pour le pilotage de toute gestion. C'est la porte d'entrée au domaine plus large du contrôle de gestion particulièrement nécessaire dans les organisations importantes ou complexes.
• Le contrôle budgétaire peut perdre de son impact lorsqu'il est aux mains d'un scribe docile compilant des chiffres inutilisés ou inutilisables, d'une Cassandre pointant uniquement les risques et dérapages, ou d'un censeur exerçant un droit de veto tatillon ou systématiquement méfiant envers la moindre dépense.

• BBZ, Budget Base Zéro

Les démarches de rationalisation budgétaire pratiquées dans la gestion privée sont à rapprocher de celles de la gestion publique. Des emprunts méthodologiques sont constatés. Voir en particulier :

• RCB, Rationalisation des choix budgétaires (en anglais, PPBS Planning and Programming Budget Setting)
• RGPP, Révision générale des politiques publiques

Comme le disait Henri Fayol, gérer c’est administrer qui peut signifier prévoir et « prévoir, c’est déjà supputer l’avenir et le préparer : prévoir c’est agir »[3]. Le budget est un outil essentiel de gestion prévisionnelle qui permet de repérer à l’avance les difficultés de choisir les programmes d’activité à partir de l’analyse de l’environnement pour assurer à l’entreprise la rentabilité souhaitée.

Le système budgétaire est fondé sur l’idée d’une mise à la disposition des opérationnels d’un certain nombre d’outils utiles au processus de management. Il s’agit :

• de la définition d’objectifs clairs, précis et réalistes ;
• de la préparation de plans d’actions économes ;
• d'un suivi rapide centré sur l’objectif grâce à la communication régulière des résultats à la suite d'un rapprochement entre ce qui fait et ce qui devrait être fait.
• de moyens ;
• de la possibilité de contrôle a priori.

Le budget est un outil qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs notamment en facilitant le couplage de celle-ci avec l’environnement et l’intégration des différentes fonctions.

Mais pour que le budget soit efficace, il faut que les préalables ci-après soient remplis :

• une structure organisation adaptée ou procéder à la structuration de l’organisation ou découpage en centres de responsabilité ;
• la formulation d’une stratégie ;
• la prévision des objectifs ;
• le système de suivi des réalisations au jour le jour ;
• une possibilité de contrôle a posteriori.

C’est ce dernier aspect qui fait du budget un outil d’évaluation. La constatation des écarts constituent ainsi l’évaluation qui est faite action par action. Alors que la nomenclature budgétaire est tout autre[4].