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Leadership

Le leadership ou primautĂ©[1] - [2] est l'influence politique, psychologique, sociale, etc. d'un individu sur un groupe d'individus ou d'un groupe d'individus sur un autre groupe. Le leader a des compĂ©tences personnelles qui lui confĂšrent une diffĂ©rence et qui lui permettent d'ĂȘtre Ă©coutĂ© et suivi par un groupe de personnes.

Étymologie et champ conceptuel

Leadership vient de l'anglais leader, le meneur et non le chef, dĂ©signĂ© par ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et du suffixe -ship. D'une maniĂšre gĂ©nĂ©rale, il peut ĂȘtre dĂ©fini comme « la capacitĂ© d'un individu Ă  influencer, Ă  motiver, et Ă  rendre les autres capables de contribuer Ă  l'efficacitĂ© et au succĂšs des organisations dont ils sont membres »[3]. Il dĂ©signe les comportements que l'on peut reconnaĂźtre Ă  celui qui assure la « fonction du leader ».

Le mot et le concept viennent de l'anglais leader (/liːdə/). Le mot est apparu au XIIIe siùcle en Angleterre. L'origine du mot est beaucoup plus ancienne. Ils viennent du verbe anglais to lead, qui signifie mener.

En France, Alfred Binet l'emploie dÚs 1900, sans réserve et sans retenue, dans son ouvrage Suggestibilité (téléchargeable). « Leader » est admis avec réticence par l'Académie Française dans les 8e (1935) et 9e édition de son Dictionnaire (1990), sans aucune réserve par le TLFi et Le Petit Robert. Quant au mot « leadership », il ne figure pas dans le dictionnaire de l'Académie française.

Un équivalent possible en langue française serait meneur, mais les deux mots s'emploient différemment[4]. La Commission générale de terminologie et de néologie recommande « chef de file »[5]. Le rapport de 1990 sur les rectifications orthographiques voudrait pour sa part qu'on écrive le mot « leadeur »[6].

Concernant le sens du verbe, les dĂ©tracteurs notent que le mot est construit exactement de la mĂȘme maniĂšre que l'allemand FĂŒhrer, mot aujourd'hui marquĂ© par son emploi par Adolf Hitler[7].

Dans Le Principe de Dilbert, Scott Adams suggÚre avec humour que leader ne viendrait pas du verbe to lead mais du nom lead, signifiant « plomb », et que l'origine du mot leader coïncidant avec la généralisation des armes à feu (avec des balles en plomb), le leader était celui que les autres ont envie de truffer de plomb chaud. Cette plaisanterie n'est valable que pour l'emploi du mot leader pour désigner un supérieur.

En espagnol, en portugais, et en polonais, le mot anglais leader a été transformé en « lider ».

Typologies de leadership

Le leadership est susceptible de s'exprimer Ă  tous les niveaux d'une organisation[8]. SchĂ©matiquement, il est possible de prĂ©senter quatre grandes typologies du leadership selon deux critĂšres : d'une part, le niveau d’impact du leadership sur la stratĂ©gie de l'organisation ; d'autre part, l'origine de la lĂ©gitimitĂ© du leadership de celui ou celle qui l’incarne. Sur un mĂȘme continuum on trouve aux extrĂ©mitĂ©s, d'une part, une lĂ©gitimitĂ© Intuitu personae, lorsque celle-ci Ă©mane de contributions personnelles exceptionnelles et/ou d’une forte personnalitĂ© (leadership charismatique) ; d'autre part, une lĂ©gitimitĂ© collective, lorsque l'influence est essentiellement le fruit des Ă©changes et interactions les membres du collectif (leadership relationnel).

  • Le leadership « entrepreneurial » tire sa lĂ©gitimitĂ© de la capacitĂ© du dirigeant Ă  imaginer et Ă  mettre en Ɠuvre des projets crĂ©ateurs de valeur tout en Ă©tant disposĂ© Ă  prendre des risques, notamment sur ses biens personnels. Le niveau Ă©levĂ© d’engagement et d’énergie du dirigeant influence donc trĂšs fortement la culture de l’entreprise et les prĂ©fĂ©rences managĂ©riales qui en dĂ©coulent.
  • Le leadership de « dirigeance » fait rĂ©fĂ©rence aux travaux de Frank Bournois et de ses collĂšgues sur l’ensemble des difficultĂ©s rencontrĂ©es par l’équipe dirigeante d’une entreprise dont aucun des membres ne dĂ©tient une part significative du capital. Ce leadership est caractĂ©risĂ© par la capacitĂ© de ces membres Ă  Ă©laborer une vision Ă  long terme de l’activitĂ©, Ă  traduire cette vision en stratĂ©gie et Ă  convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien-fondĂ© de cette stratĂ©gie. Une part significative de la lĂ©gitimitĂ© du leadership provient de la pertinence et de la cohĂ©rence des dĂ©cisions des acteurs de la dirigeance.
  • Le leadership « managĂ©rial » tire sa lĂ©gitimitĂ© du comportement du manager et de la façon dont sont interprĂ©tĂ©es et appliquĂ©es les directives et les prioritĂ©s dans le travail. Cette lĂ©gitimitĂ© sera d’autant plus grande que la confiance et le respect caractĂ©risent les relations entre les diffĂ©rents acteurs concernĂ©s par l’action managĂ©riale.
  • Le leadership « d’expertise » tire sa lĂ©gitimitĂ© d’un niveau de connaissances particulier d’une personne responsable ou non d’une Ă©quipe de collaborateurs. Cette lĂ©gitimitĂ© peut ĂȘtre une reconnaissance interne (ex : le plus douĂ© d’entre nous) ou une reconnaissance externe (ex : un ingĂ©nieur primĂ© par la profession).

Capacité de communiquer et rhétorique

Les études de rhétorique ont développé un modÚle de leadership[9] fondé sur les techniques d'argumentation (dans les travaux de l'Américain Robert Hariman[10] et du franco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[11]).

Théorie du cercle d'or

L'origine de l'acceptation, de l'adhérence d'un sujet à une idée, une croyance, un concept, serait d'origine biologique

Comment certaines personnes arrivent à nous faire adhérer à leur idées, doctrines, produits etc. alors que d'autres ne nous donnent pas les moyens, l'envie de les suivre ?

Une coupe transversale du cerveau humain laisserait entrevoir trois cercles concentriques. Le néocortex, zone cérébrale responsable du traitement de l'information de maniÚre rationnelle, analytique, de nos pensées et de notre langage, le cerveau limbique, lieu de traitement des émotions et sentiments, aussi responsable du comportement humain, et de la prise de décision.

Quand une personne veut convaincre, du point de vue biologique, une activation du cerveau Ă©motionnel (limbique) est nĂ©cessaire lors de la communication. Lorsque nous communiquons de l'extĂ©rieur vers l’intĂ©rieur c'est notre nĂ©ocortex qui capable de comprendre une immensitĂ© d’explications complexes, comme des procĂ©dures, des calculs, des statistiques, des produits etc. mais selon Simon Sinek cela ne conduit pas nos comportement. Il est donc nĂ©cessaire d'activer le cerveau Ă©motionnel afin d'essayer de faire naitre en nous une croyance - dans le cas oĂč nous adhĂ©rions Ă  cette croyance Ă©videmment - qui nous fasse croire en ce que le leader croit.

Le nĂ©ocortex reprĂ©sente le "Quoi" et le "Comment" ce qui ne nous mĂšne Ă  comprendre ce qu’un vrai leader peut communiquer.

Le cerveau limbique lui représente le "Pourquoi" ce qui mÚne à nos comportements et prises de décisions.

Théories

La théorie des traits

La recherche des qualitĂ©s, ou des traits, qui caractĂ©risent un leader, date de l’antiquitĂ©. Les Ă©crits philosophiques, de La RĂ©publique de Platon, aux Vies parallĂšles des hommes illustres de Plutarque, ont explorĂ© la question :

« Quelles qualités distinguent un individu en tant que leader ? »

Cette question a pour origine la reconnaissance de l'importance du leadership, et la supposition que le leadership est ancrĂ© dans les caractĂ©ristiques que certains individus possĂšdent. L'idĂ©e, que le leadership serait fondĂ© sur des attributs individuels est connu comme « la thĂ©orie des traits Â».

Au XIXe siĂšcle, de nombreux travaux, en particulier ceux de Thomas Carlyle et Francis Galton, traitĂšrent en profondeur cette thĂ©orie. Dans Les HĂ©ros, le culte des hĂ©ros et l’hĂ©roĂŻque dans l'histoire, Carlyle identifie le talent, les compĂ©tences, et les caractĂ©ristiques physiques des hommes de pouvoir. Dans Le GĂ©nie hĂ©rĂ©ditaire, Galton examine la transmission des qualitĂ©s de leader dans les familles d'hommes de pouvoir et conclut que leadership est hĂ©rĂ©ditaire. Autrement dit, que le leadership est innĂ©, pas acquis.

Cette vision du leadership domina le dĂ©but du XXe siĂšcle. De nombreuses recherches furent menĂ©es, avec pour objectif d'identifier l'ensemble des traits caractĂ©risant un leader. Mais l'hĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© des rĂ©sultats obtenus empĂȘcha d'Ă©tablir une liste unique des qualitĂ©s, de hiĂ©rarchiser l'importance de ces qualitĂ©s et d'identifier les liens qu'elles possĂšdent entre elles[12]. Ces dĂ©fauts firent que la thĂ©orie des traits perdit en popularitĂ© Ă  la fin des annĂ©es 1940, au profit de la thĂ©orie du leadership situationnel.

Mais, au début des années 2000, la théorie revint à la mode, grùce au modÚle des Big Five. La simplicité et la cohérence de cet outil permirent de traiter beaucoup des critiques faites précédemment à la théorie des traits.

Les recherches montrÚrent que l'émergence du leadership est facilitée par la présence de forts niveaux d'ouverture, de conscience et d'extraversion ainsi que d'un faible niveau de névrosisme.

Max Weber

Une infime partie de l'Ɠuvre de Max Weber dans son Ă©tude[13] sur les rapports entre l'Ă©thique protestante (particuliĂšrement le puritanisme postcalviniste et son affirmation que la rĂ©ussite matĂ©rielle individuelle est un signe de prĂ©destination et de la grĂące divine) et l'esprit du capitalisme qui s'est dĂ©veloppĂ© et Ă©panoui Ă  partir de l'Europe du Nord, entre les XVIIe et XIXe siĂšcles. Pour complĂ©ter son tableau des catĂ©gories dĂ©terminant et expliquant les phĂ©nomĂšnes sociaux, Weber Ă©labore, Ă  cĂŽtĂ© des types idĂ©aux d'organisation, des modĂšles conceptuels des activitĂ©s sociales, et des Ă©thiques et de domination.

D'aprĂšs Max Weber, il existe trois types de dominations :

  • La domination traditionnelle : le pouvoir est lĂ©gitimĂ© par le fait que ce sont les coutumes Ă©tablies et acceptĂ©es, la tradition, qui dĂ©signent les personnes en position de domination.
  • La domination lĂ©gale : le pouvoir en place est lĂ©gitimĂ© par la force de la loi, la rĂ©glementation rationnellement Ă©tablie.
  • La domination charismatique : le pouvoir tient sa lĂ©gitimitĂ© du rayonnement Ă©manant de la personne elle-mĂȘme, de l'allĂ©geance et du dĂ©vouement qu'elle suscite grĂące Ă  sa valeur, ses dons, ses qualitĂ©s exceptionnelles.

La théorie comportementale

Selon cette théorie, le leadership découlerait d'un ensemble de comportements.

En 1945, la faculté de l'état de l'Ohio mena une étude [14] afin d'identifier les comportements dont font preuve les leaders. Ils classÚrent ensuite ces comportements en 2 grandes familles :

  • Structurants (comportements orientĂ©s vers les tĂąches) : Communiquer avec son groupe, dĂ©finir des objectifs, dĂ©terminer comment les tĂąches doivent ĂȘtre rĂ©alisĂ©s
  • ConsidĂ©rants (comportements orientĂ©s vers les hommes): BĂątir une relation avec les membres de son groupe, encourager, Ă©couter, entraĂźner
    La grille manageriale

Puis, dans les annĂ©es 1950, la facultĂ© de l'Ă©tat du Michigan, mena des recherches afin d'approfondir cette thĂ©orie. Bien que les chercheurs trouvĂšrent des rĂ©sultats similaires Ă  ceux de l'universitĂ©  de l'Ohio, ils dĂ©couvrirent aussi un autre type de comportement : ceux de "participation". Ces comportements invitent les membres du groupe Ă  participer Ă  la prise de dĂ©cision et Ă  donner leur avis. Ils constituent la base du leadership servant

Enfin, la grille managériale s'appuie elle aussi sur la théorie comportementale. Les chercheurs Blake et Mouton développÚrent ce modÚle en 1964 et proposent 5 styles différents de leadership, en fonction des préoccupations du leader envers les individus de son groupe et l'atteinte des objectifs.

Les théories X et Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor a défini deux types d'approches du leadership qui reposent sur des hypothÚses fondamentales et de postulats implicites, qu'il nomme respectivement la théorie X et la théorie Y[15].

  • Le gestionnaire dĂ©crit par la thĂ©orie X a un style de leadership autocratique parce qu’il considĂšre ses subordonnĂ©s fondamentalement comme passifs, ayant besoin d'ĂȘtre encouragĂ©s et rĂ©compensĂ©s pour effectuer leur travail. Il en rĂ©sulte que l’autoritĂ© est centralisĂ©e et que la communication tend Ă  ĂȘtre Ă  sens unique (descendante).
  • Le gestionnaire dĂ©crit par la thĂ©orie Y recourt Ă  une mĂ©thode dĂ©mocratique parce ses postulats implicites sont que les employĂ©s peuvent s'auto-diriger. Il adopte un style de leadership dĂ©mocratique, cherchant Ă  dĂ©velopper la motivation de ses employĂ©s. La communication est plus horizontale[15].

La théorie des quatre systÚmes de Rensis Likert

Dans les années 1960, Rensis Likert développe l'idée que le leadership peut se décrire sous forme de quatre systÚmes élémentaires sur un continuum[16].

  • Le systĂšme 1 : se fonde sur l'exploitation et autoritarisme ; le leader adopte un style autocratique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subordonnĂ©s et ne leur permet pas de prendre part au processus dĂ©cisionnel. Il a recours Ă  l'intimidation, Ă  des rĂ©compenses et Ă  des punitions pour les amener Ă  faire leur travail. La communication est Ă  sens unique vertical.
  • Le systĂšme 2 : allie la bienveillance et l'autoritarisme ; le leader agit ici de maniĂšre paternaliste. Ce type de gestionnaire donne des ordres et prend toutes les dĂ©cisions, mais il permet toutefois Ă  ses subordonnĂ©s, dans une certaine mesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres. Les subordonnĂ©s peuvent en outre dĂ©terminer eux-mĂȘmes la maniĂšre d'exĂ©cuter leur travail Ă  condition qu'ils respectent certaines directives et marches Ă  suivre.
  • Le systĂšme 3 : repose sur la consultation, le leader faisant confiance Ă  ses subordonnĂ©s. Ce gestionnaire Ă©tablit des objectifs et oriente le travail de membres de son Ă©quipe aprĂšs les avoir consultĂ©s. Ceux-ci peuvent exĂ©cuter leurs tĂąches comme ils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage Ă  lui soumettre diffĂ©rentes questions. En gĂ©nĂ©ral, il prĂ©fĂšre rĂ©compenser que punir.
  • Le systĂšme 4 : met l'accent sur la participation, et c'est celui que favorise Likert. Le gestionnaire et ses subordonnĂ©s prennent les dĂ©cisions ensemble, car il rĂšgne entre eux une confiance absolue. La communication se fait dans toutes les directions. Il y a dĂ©lĂ©gation de l'autoritĂ© et par consĂ©quent, les dĂ©cisions se prennent Ă  tous les Ă©chelons.

La théorie du continuum des styles de leadership de Tannenbaum et W.H. Schmidt

La thĂ©orie du continuum Ă©tait originellement crĂ©Ă©e en 1958 par le thĂ©oricien, Robert Tannenbaum. Cette thĂ©orie Ă©tait ensuite modifiĂ©e par Warren H. Schmidt en 1973. La thĂ©orie du continuum pose des Ă©lĂ©ments qui influencent le style de leadership d’un gestionnaire dans une situation de management[17].

Selon Tannenbaum et Schmidt il y a trois caractéristiques qui influencent le style de leadership: les caractéristiques du gestionnaire, les caractéristiques des subordonnés et la situation du cas[18].

Lorsque le gestionnaire étudie les tendances de son entreprise, il doit l'étudier à long terme afin d'évaluer les forces et faiblesses pour agir en conséquence. Il est donc crucial que chaque gestionnaire se fixe des objectifs et reconnaisse sur quels points du continuum il faudra agir. Certains des objectifs pour la plupart des gestionnaires sont [19]:

  • augmenter le niveau de motivation des employĂ©s ;
  • amĂ©liorer la qualitĂ© des dĂ©cisions gestionnaires ;
  • dĂ©velopper le travail d'Ă©quipe et la prise de dĂ©cisions ;
  • promouvoir le dĂ©veloppement individuel de chaque employĂ©.

La théorie du leadership situationnel

Cette théorie apparut en contestation à la théorie des traits. Certains sociologues critiquÚrent la théorie du grand homme de Carlyle et avancÚrent que l'histoire est plus que l'intervention de certains individus particuliÚrement doués. Selon, Herbert Spencer et Karl Marx, l'époque produit le leader et non le contraire. D'aprÚs cette théorie, certaines situations nécessitent certaines caractéristiques, et, par conséquent, il n'existe pas de "profil type" de leader.

Certains chercheurs essayĂšrent de synthĂ©tiser l'approche des traits avec l'approche situationnelle. En s'appuyant sur les travaux de Kurt Lewin, ils dĂ©finirent 3 styles de leadership et identifiĂšrent les situations dans lesquels ils fonctionnent le mieux. Par exemple, le leadership autoritaire est adaptĂ© aux pĂ©riodes de crise mais inadaptĂ© pour susciter de l'engagement des membres du groupe dans les situations stables. Le leadership dĂ©mocratique convient aux situations qui demande la crĂ©ation d'un consensus. Enfin, le leadership "laissez faire" est apprĂ©ciĂ© en raison de la libertĂ© qu'il confĂšre aux membres du groupe, mais comme le leader prend peu de responsabilitĂ©s il peut ĂȘtre vu comme faible en pĂ©riode difficile.

Quatre modÚles de leadership situationnel sont apparues plus récemment : le modÚle de la contingence de Fiedler, le modÚle de décision Vroom-Yetton, le modÚle du chemin-objectif, et le modÚle Hersey-Blanchard.

Le modĂšle de la contingence de Fiedler

Fred E. Fiedler dégage un modÚle d'efficacité du leadership décrit comme le modÚle de contingence (en) , qui identifie trois variables importantes[20] :

  1. La plus importante selon Fiedler : Les relations entre le leader et ses subordonnés est le degré de confiance et de respect du personnel envers son leader et sa disposition à suivre ses conseils.
  2. La structure des tĂąches fait rĂ©fĂ©rence Ă  l’employĂ©, Ă  la clartĂ© (structure Ă©levĂ©e) ou Ă  l’ambiguĂŻtĂ© (structure faible) des procĂ©dures Ă  suivre. Le patron va avantager l’employĂ© qui est standardisĂ© (structure Ă©levĂ©).
  3. Le pouvoir du poste du leader est le degré de pouvoir légitime, de récompense et de coercition dont dispose le leader par rapport à ses subordonnés.

Le leader qui a un pouvoir Ă©tendue va prendre une dĂ©cision et va donner des directives qui devront ĂȘtre accomplies (par exemple lorsqu’un employĂ© n’a pas atteint son objectif, le supĂ©rieur aura un pouvoir Ă©tendu car la gestion utilisĂ© sera axĂ©e sur les tĂąches plutĂŽt que vers les relations). Au contraire, le leader ne peut intervenir et ne peut donner des directives si ses subordonnĂ©s ne veulent pas effectuer les tĂąches (Par exemple, si l’employĂ© a atteint et a accompli ses tĂąches, le pouvoir du leader sera moins Ă©tendu car il sera axĂ© sur les relations plutĂŽt que les tĂąches).

Le modÚle de décision Vroom Yetton

Victor Vroom, en collaboration avec Philipp Yetton, et plus tard Arthur Jaggo, dĂ©veloppĂšrent une taxinomie pour dĂ©crire les situations de leadership, qui fut utilisĂ© dans un modĂšle de dĂ©cision normatif oĂč les styles de leadership furent connectĂ©s aux situations, montrant ainsi quelle approche Ă©tait plus adaptĂ©e Ă  quelle situation. L'originalitĂ© de ce modĂšle est que le leader peut adapter son approche dĂ©cisionnelle Ă  chacune des dĂ©cisions qu'il doit prendre[21].

Le modĂšle de l'objectif-trajectoire.

Ce modĂšle fut dĂ©veloppĂ© par Robert House et s'appuie sur la thĂ©orie des attentes de Vroom.  Elle identifie quatre comportements : orientĂ©s vers l'objectif, directif, participatif et de support, qui doivent ĂȘtre appliquĂ©s en fonction de l'environnement et des caractĂ©ristiques des membres du groupe. Contrairement au modĂšle de la contingence de Fiedler, ce modĂšle stipule que les quatre comportements sont fluides et que le leaders peuvent adopter chacun d'entre eux en fonction des besoins de la situation.

Le modĂšle de Hersey et Blanchard

Paul Hersey et Kenneth Blanchard proposent un modÚle de leadership situationnel prenant en compte le concept de maturité des subordonnés. Selon ces deux théoriciens, la maturité se divise en deux catégories distinctes, soit la connaissance ainsi que la motivation. Ce concept se fonde principalement sur l'influence de la variation du degré de maturité des employés sur les différents styles de leadership; M1, M2, M3 et M4[22].

  • M1 reprĂ©sente le niveau le plus faible de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M2 reprĂ©sente le niveau faible-moyen de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un faible taux de connaissances ainsi qu’un taux Ă©levĂ© de motivation.
  • M3 reprĂ©sente le niveau moyen de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un taux Ă©levĂ© de connaissances ainsi qu’un faible taux de motivation.
  • M4 reprĂ©sente le niveau Ă©levĂ© de maturitĂ© chez les employĂ©s. Il combine un taux Ă©levĂ© de connaissances ainsi qu’un taux Ă©levĂ© de motivation.

La théorie du leadership transformationnel

Le dirigeant qui privilĂ©gie le leadership transformationnel va apporter une nouvelle façon de regarder l'organisation, plus prĂ©cisĂ©ment une vision de ce qu'elle pourrait et devrait ĂȘtre. Il se concentre sur l'avenir de l'entreprise et les changements nĂ©cessaires pour amĂ©liorer celle-ci. Les employĂ©s travaillant sous ce style de leadership vont se consacrer Ă  l'atteinte de cette nouvelle vision. De plus, ils auront tendance Ă  se concentrer davantage sur leurs tĂąches plutĂŽt que sur leurs intĂ©rĂȘts personnels[23].

Selon Warren Bennis et Burt Nanus, les auteurs de Leaders: The Strategies for Taking Charges, il y a quatre qualités principales qu'on retrouve chez un leader transformationnel.

  • Élaborer une vision sĂ©duisante : Le dirigeant a une vision unique de l'avenir de l'organisation qui encourage les subordonnĂ©s Ă  travailler davantage pour rĂ©aliser cette vision.
  • Faire partager sa vision aux autres : D'excellentes aptitudes en communication et le pouvoir de rallier les employĂ©s Ă  sa cause distinguent le leader transformationnel des autres dirigeants.
  • Susciter la confiance : La confiance est un Ă©lĂ©ment important dans la relation d'un dirigeant avec ses subordonnĂ©es. En se montrant fiable, le dirigeant aide Ă  entretenir une relation honnĂȘte entre lui et ses employĂ©s.
  • Se rĂ©aliser en ayant confiance en soi : Le dirigeant connaĂźt bien ses aptitudes et points forts, mais a une aussi bonne comprĂ©hension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour continuellement s'amĂ©liorer[23].

Applications

Leadership militaire

Selon les Forces ArmĂ©es Canadiennes, le leadership se dĂ©finit comme Ă©tant « l'art d'influencer le comportement humain de la maniĂšre voulue par le chef » ou comme « l’art d’influencer directement ou indirectement d’autres personnes, au moyen de pouvoirs officiels ou de qualitĂ©s personnelles, afin qu’elles agissent conformĂ©ment Ă  notre intention ou Ă  un objectif commun »[24]. Elles privilĂ©gient une forme transformationnelle du leadership.

Notes et références

  1. « Primauté sur France Terme (ministÚre de la Culture) »
  2. Aussi appelé parfois chefferie en français québécois et africain, voir également hégémonie au sens de prépondérance et d'ascendant, avec une nuance de charisme.
  3. House, R. J. 2004: page 15
  4. « Plaidoyer pour les mots d'origine étrangÚre » airoé.
  5. « FranceTerme », sur criter.dglf.culture.gouv.fr (consulté le ).
  6. Rectifications de l’orthographe-J.O. du 6-12-1990.
  7. Le Dicomoche
  8. Le génie du leadership: mythes et défis de l'action managériale par EJ Garcia, Dunod 2013
  9. Lettre du cadre territorial, juin 2010.
  10. Robert Hariman, Le pouvoir est une question de style. Rhétoriques du politique, traduit de l'américain, Paris, Klincksieck, 2009.
  11. Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhétoriques de la domination, Paris, 2009
  12. « NaĂźt-on ou devient-on leader ? L'Ă©tonnante rĂ©ponse », Destination Leadership,‎ (lire en ligne, consultĂ© le ).
  13. Le management entre tradition et renouvellement, 3eédition, Omar Aktouf, p. 87
  14. « Consideration and Initiating Structure », sur ipfs.io (consulté le )
  15. Jean-Michel Plane, Théories du leadership : ModÚles classiques et contemporains, Dunod, , 176 p. (ISBN 978-2-10-074409-1, lire en ligne), p. 22-23.
  16. (en) O. Jeff Harris et Sandra J. Hartman, Organizational Behavior, Psychology Press, , 478 p. (ISBN 978-0-7890-1500-6, lire en ligne), p. 232-233
  17. « Continum of Leadership Behavior » ,
  18. Bergeron, Pierre G, « La théorie du continuum des styles de leadership », La gestion dynamique, 2006, p. 434
  19. Tannenbaum, R., Schmidt, W., « How to Choose a Leadership Pattern », Harvard Business Review, U of Ottawa Business Source Complete Network, Ontario, 5 mars 2011
  20. Fred. E. Fiedler, Advances in Experimental Social Psychology, vol. 1, Academic Press, (lire en ligne), p. 149–190
  21. « Le manager et la motivation », sur Site de l'université de Caen
  22. Psychologie du travail et comportement organisationnel, 2007, Les Éditions de la CheneliĂšre inc., 3e Ă©dition
  23. Bergeron, Pierre (2006). La gestion dynamique. Montréal : Gaëtan Morin, 653 p.
  24. Doctrine (p. 3)

Voir aussi

Articles connexes

Bibliographie

  • Sigmund Freud, La Psychologie des foules, 1921
  • Wilhelm Reich, La Psychologie de masse du fascisme, 1933
  • La Psychologie des foules de Gustave Le Bon, 1913
  • John Adair, Great Leaders, The Talbot Adair Press, 1989
  • Ken Blanchard et Miller Mark, Comment dĂ©velopper son leadership : 6 prĂ©ceptes pour les managers, Les Éditions d'Organisation, 2006
  • RenĂ© Delamaire, Qu'est-ce que les chefs ont de plus que nous, Eyrolles, 2009
  • Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies rhĂ©toriques de la domination, Paris, Klincksieck, 2009
  • Dominique Schmauch, Les Conditions du leadership. La question de la promesse, de la tension et de l'ĂȘtre, L'Harmarttan, 2005
  • (en) Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley & Sons, 2015
  • Julie Delalande, La RĂ©crĂ© expliquĂ©e aux parents, Ă©ditions Louis Audigert, Paris, 2003 (ISBN 2-84749-035-3)
  • (en) Jeffrey Krames, The Jack Welch Lexicon of Leadership: Over 250 Terms, Concepts, Strategies & Initiatives of the Legendary Leader [1 ed.] (ISBN 0071381406, 9780071381406 et 9780071389389), McGraw-Hill, 2001
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