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Chef de projet

Le chef de projet (CDP) est la personne chargée de mener un projet et de gérer son bon déroulement. De manière générale, sans être systématique, il anime une équipe pendant la durée du ou des projet(s) dont il a la charge.

D'autres appellations existent pour ce type de poste (chargé/coordonnateur/responsable/gestionnaire/administrateur/directeur, etc.) et varient en fonction de l'organisation et de la taille de l'entreprise de travail.

L'ensemble de ces appellations renvoient à la notion de responsabilité en pratiquant des compétences de gestion de projet, en ayant de bonnes capacités relationnelles, ainsi que des connaissances techniques dans les domaines d'activités concernés.

Le terme s'applique dans divers secteurs, tels que la traduction et l'interprétation, l'Urbanisme, l'Aménagement du territoire, le BTP, l'ingénierie industrielle, logicielle, le marketing et la communication, pour la conception ou la modification de produits, de services, de systèmes, ou bien la mise en place de nouveaux procédés ou démarches (par exemple la démarche qualité, l'amélioration de la productivité, ou la gestion de la relation client).

Profils des chefs de projets

Différents types de chefs de projets

De nombreuses appellations autres que chef de projet existent comme chargé/coordonnateur/responsable/gestionnaire/administrateur/directeur, etc.[1] Elles répondent au même métier et varient en fonction de l'organisation et de la taille de l'entreprise de travail.

Il est possible de dresser une hiérarchie structurelle des différents profils de chefs de projets, en fonction de la taille de leur structure de travail (entreprises, collectivités territoriales, État), de leurs fonctions et de leurs expériences :

  • Assistant(e) chef(fe) de projet (ou Chef(fe) de projet junior) : Bras droit du chef de projet, il apporte des aides au responsable du projet, peut co-gĂ©rer tout ou partie du projet et peut-ĂŞtre amenĂ© Ă  reprĂ©senter le responsable de projet lorsque cela est nĂ©cessaire. Ils sont parfois qualifiĂ© d'assistant dans certaines entreprises car ce sont parfois des dĂ©butants qui exercent des fonctions très spĂ©cifiques ou simplement chargĂ© de projet mĂŞme si cette dernière appellation renvoient Ă  la fonction de chef de projet. Il n'encadre gĂ©nĂ©ralement pas d'Ă©quipe.
  • Chef(fe) de projet (ou Coordonnateur de projet/Adjoint au directeur) : DĂ©signĂ© comme responsable du projet, il encadre gĂ©nĂ©ralement, mais pas systĂ©matiquement, une Ă©quipe de projet. Il contrĂ´le tous les Ă©lĂ©ments pour mener Ă  bien le projet sauf s'il se retrouver Ă  assister un directeur de projet ou de programme ce qui amène Ă  faire varier la diversitĂ© de ses tâches.
  • Directeur de projet : conduit un ou plusieurs projets complexes, souvent avec plusieurs entreprises, des contrats importants et parfois avec des Ă©quipes nombreuses mais ce n'est pas systĂ©matique. Il peut avoir sous ses ordres une Ă©quipe de projet ou ĂŞtre soutenu par un chargĂ©/coordonnateur/chef de projet. Il est parfois appelĂ© coordonnateur/chef/chargĂ© de projet selon l'organisation et le fonctionnement des structures qui l'emploient.
  • Directeur/Directrice de programme : fĂ©dère un ensemble de projets diffĂ©rents sur une mĂŞme thĂ©matique.

Selon la taille des structures, le nombre, l'importance et le type des projets, la direction d'un projet peut varier.
Les directeurs de projet/programme sont systématiquement les responsables des projets. D'autres appellations du métier peuvent avoir la direction d'un projet comme les chefs/chargés/coordonnateurs de projet comme celles d'un profil d'assistant de chef/directeur de projet/programme.
L'appellation du métier n'est pas forcément un gage permettant de définir un niveau hiérarchique à l'exception des directeurs de projet/programme.
Par exemple, un directeur projet/service peut-être soutenu par un chargé/chef/coordonnateur de projet qui se retrouve dans un rôle d'adjoint au directeur. Dès lors, l'importance de leurs activités dépendra du nombre de projets et de l'ensemble des tâches qu'ils réaliseront. Ce qui peut distinguer un directeur de son adjoint est que le premier aura la responsabilité de la signature des budgets, des accords, de la direction des projets devant les dirigeants d'entreprise ou responsables politiques.

Le "Project Management Institute" (Institut de Gestion de Projet) de Montréal hiérarchise les métiers de la gestion de projet comme suit[2] :

  • Gestionnaire de projet : "Il a, normalement, la responsabilitĂ© d’organiser de bout en bout le bon dĂ©roulement du projet (coĂ»ts, Ă©chĂ©ancier, spĂ©cifications, qualitĂ©, etc.)."
  • ChargĂ© de projet ou chef de projet : "est celui qui dirige un projet, souvent sous la responsabilitĂ© d’un coordonnateur de projets.
  • Coordonnateur de projets : "responsable de la gestion de petits projets. Assiste souvent un directeur de projet."
  • Directeur de projet :"le professionnel qui dirige un projet de grande envergure, contrairement Ă  un chargĂ©/chef de projet/coordonnateur. Il pilote le projet, anticipe les impacts, conduit le changement et arbitre les dĂ©cisions et assure la communication, souvent soutenu par une Ă©quipe de gestion de projet."
  • ContrĂ´leur de projet : "responsable de la planification, de la mise Ă  jour et du contrĂ´le de projets. Celui qui rend compte de l’état du projet. Souvent le copilote du projet."

L'institut précise que le titre et le niveau hiérarchique dépendent du niveau de responsabilité et l'importance ou de l'ampleur du projet, ainsi que de l'organisation de chaque entreprise/administration. Il note aussi le développement d'un nouveau métier très proche qui est celui de gestionnaire de portefeuille de projets qui consiste à avoir la responsabilité de gérer un ensemble de projets, souvent en lien avec le plan stratégique d'une entreprise/administration.

Compétences et profils attendus des chefs de projets

Les compétences attendues du chef de projet sont assez bien connues. Des travaux poussés ont été menés pour définir les compétences attendues du chef de projet idéal, sur la base des travaux de Gilles Garel, Vincent Giard et Christophe Midler[3] :

  • La maĂ®trise instrumentale du pilotage de projet (les outils) : « Une maĂ®trise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maĂ®trise de ses dĂ©lais et de ses coĂ»ts, est nĂ©cessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d’analyse fonctionnelle et de dĂ©composition en tâches, les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, rĂ©seau PERT), le contrĂ´le des coĂ»ts par la valeur acquise, etc. » ;
  • La maĂ®trise des champs techniques impliquĂ©s dans le projet (le mĂ©tier technique) : « Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut dĂ©battre sur le fond des problèmes avec les acteurs mĂ©tiers qu’il coordonne » ;
  • La comprĂ©hension des spĂ©cificitĂ©s du projet et l’adhĂ©sion Ă  ses objectifs (l'environnement) : « GĂ©rer un projet requiert une compĂ©tence qualifiĂ©e d’historique, laquelle se construit au fur et Ă  mesure du dĂ©roulement du projet. En effet, la connaissance fine des Ă©lĂ©ments historiques d’un projet est une compĂ©tence en soi, qui ne s’acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout » ;
  • Les compĂ©tences sociales (le travail en groupe) : « En fait, la principale difficultĂ© qui se prĂ©sente au chef de projet est de parvenir Ă  mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcĂ©ment de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le rĂ©seau qu’il a constituĂ© au cours de sa carrière, ses qualitĂ©s personnelles pour dĂ©fendre son projet ou nĂ©gocier avec des acteurs clĂ©s constituent des ressources indispensables » ;
  • Les compĂ©tences de traduction entre les langages des mĂ©tiers (le rĂ´le de facilitateur) : « Ainsi, le chef de projet peut ĂŞtre considĂ©rĂ© comme un acteur d’interface, qui joue le rĂ´le de facilitateur de dĂ©bat. On parle Ă©galement « d’acteur intĂ©grateur », puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les diffĂ©rentes compĂ©tences mĂ©tiers qui doivent intervenir sur le projet ».
Une autre façon de traduire ces compétences se retrouve sur l'étude du profil attendu chef de projet selon le graphique ci-dessus.

Sur la base des travaux de Jennifer Krahn et Francis Hartment[4] qui classent les compétences clés d'un chef de projet dans l'ordre décroissant d'importance, le leadership est une composante très forte qui, une fois développée, permet d'augmenter les chances de succès d'un projet[5].

Exemples de chef de projet

Chef (ou chargé) de projet d'architecture, de génie ou de design

Dans les domaines de l'architecture, du design, ou du génie, le chargé de projet est la personne responsable du bon déroulement du développement d'une ou de plusieurs étapes d'un projet. Il peut s'agir de la réalisation des études d'avant-projet, de l'élaboration de concepts, ou de la réalisations des dessins préliminaires et définitifs devant mener à la réalisation d'un objet (design) ou d'un ouvrage (bâtiment ou ouvrage civil) pour le compte d'un client ou destiné à une clientèle.

Chef de projet informatique

En informatique, le chef de projet est la personne chargée de gérer le bon déroulement du développement d'un logiciel, de la mise en place d'un réseau informatique, ou de tout type de projet informatique en général.

Dans les projets informatiques, la programmation d'un logiciel se fait généralement par une équipe de programmeurs. Il est nécessaire qu'une personne organise le bon déroulement et sache inciter et motiver l'équipe à adopter les comportements pour mener à bien les tâches liées au développement du projet dans les délais (conception, développement, test…).

Dans certaines situations, et de façon non exhaustive, le chef de projet peut être amené à :

  • avoir une forte expĂ©rience en tant qu'analyste programmeur ;
  • assurer la fonction d’étude, de conception et d’évolution du domaine applicatif dont il a la charge, afin de rĂ©pondre au mieux aux besoins de l’utilisateur ;
  • assurer le lien avec la diffusion (support client) ;
  • rĂ©aliser les Ă©tudes nĂ©cessaires en s'assurant que la solution choisie s’intègre dans le système d'information existant, et Ă©laborer le cahier des charges adĂ©quat ;
  • gĂ©rer les dĂ©veloppements dĂ©coulant de ces Ă©tudes, planifier le travail de ses collaborateurs et/ou des Ă©quipes externes en tenant compte des dĂ©lais impartis ;
  • contrĂ´ler que l’applicatif « livrĂ© » aux utilisateurs est conforme aux souhaits exprimĂ©s (recette) et assurer la mise en Ĺ“uvre d’une formation adĂ©quate Ă  l’application ;
  • veiller au respect des normes et mĂ©thodes en vigueur et Ă  la constitution d’une documentation indispensable Ă  la comprĂ©hension et maintenance corrective et Ă©volutive de l’applicatif ;
  • se montrer force de proposition quant aux ressources et moyens Ă  mettre en Ĺ“uvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de rĂ©alisation de sa mission.

Chef de projet organisation

Le chef de projet organisation est chargé de mettre en place une nouvelle organisation au sein d'une entreprise.

Si le projet d'organisation est couplé avec un projet informatique, le chef de projet informatique joue le rôle de maître d'œuvre et le chef de projet organisation celui de maître d'ouvrage.

Le projet d'organisation peut consister à centraliser les services paie de plusieurs sites, ou encore à mettre en place la conformité financière d'une entreprise (comme Sarbanes-Oxley par exemple). L'équipe projet est alors composée de gestionnaires paie & RH, ou de financiers.

Le chef de projet :

  • assure la dĂ©finition de la cible organisationnelle Ă  atteindre[6] ;
  • contrĂ´le l'exĂ©cution du projet : prestataires, consultants, maĂ®trise d'oeuvre ;
  • rĂ©alise les Ă©tudes d'impact et prĂ©pare les formations nĂ©cessaires Ă  la conduite du changement ;
  • reporte au commanditaire (financeur du projet), lui-mĂŞme en lien avec les dirigeants au sein du comitĂ© de pilotage ;
  • veille au respect des normes et documente le projet (procĂ©dures, modes opĂ©ratoires) en phase avec la politique qualitĂ© de la sociĂ©tĂ©.

Chef de projet R&D

Le chef de projet recherche et développement est chargé de mettre au point un nouveau produit au sein d'une entreprise.

Le projet R&D a pour objectif de donner de nouveaux produits à commercialiser à l'entreprise. Cela peut être des produits pharmaceutiques, de nouveaux matériaux, de nouveaux produits manufacturés etc.

Le chef de projet R&D est souvent un chercheur, un scientifique, mais avec des profils très variés (docteur, ingénieur...) selon les domaines considérés.

L'équipe projet est alors le plus souvent composée des différents métiers qui interviennent dans le développement du produit futur : producteur/industriel, marketing, propriété intellectuelle. Par exemple, un chef de projet pharmaceutique sera un chercheur avec dans son équipe des responsables : industriel, contrôle qualité, assurance qualité, marketing, affaires réglementaires, études cliniques, toxicologue, etc.

Le chef de projet :

  • assure la dĂ©finition de la cible produit Ă  atteindre, souvent assez large ;
  • propose une stratĂ©gie scientifique ou une dĂ©marche pouvant permettre d'atteindre le produit souhaitĂ© ;
  • assure la coordination scientifique et technique du projet ;
  • gère les partenariats avec les laboratoires & autoritĂ©s externes ;
  • veille au respect des normes et mĂ©thodes en vigueur et Ă  la constitution d’une documentation qualitĂ© (procĂ©dures, modes opĂ©ratoires) en phase avec la politique qualitĂ© de la sociĂ©tĂ© ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens Ă  mettre en Ĺ“uvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de rĂ©alisation de sa mission ;
  • est redevable d'une obligation de moyen, plus que de rĂ©sultats, le taux d'Ă©chec des projets R&D Ă©tant très Ă©levĂ© (mais très peu de statistiques sur le sujet).

Chef de projet Industriel

Le chef de projet industriel est chargé de construire un outil de production : ligne de production ou de conditionnement, laboratoire de contrôle, immeuble de grande hauteur logistique etc.

Les projets industriels sont à la frontière du bâtiment, des processus et procédés de fabrication et du produit. Ils ont aussi la particularité de gérer près de 60 à 70 % de leur budget sous forme de contrats ou marchés.

L'équipe projet est composée en partie de spécialistes du métier de l'entreprise et pour une autre partie des représentants des sociétés d'ingénierie ou de travaux.

Le chef de projet :

  • assure la dĂ©finition du programme du projet, qui prĂ©cise les objectifs prĂ©cis Ă  atteindre ;
  • Met en place les instances de pilotage permettant de faire valider les grandes orientations de la solution mais aussi les plans d'implantation, les principaux schĂ©mas des flux etc. ;
  • assure le lien avec les utilisateurs (producteurs, logisticiens) mais Ă©galement avec les dirigeants concernĂ©s au sein du comitĂ© de pilotage ;
  • rĂ©alise les Ă©tudes d'impact nĂ©cessaires de façon Ă  permettre une vraie dĂ©marche de conduite du changement ;
  • gère les contrats des cabinets d'ingĂ©nierie et de travaux externes dans le respect du budget et des coĂ»ts ;
  • veille au respect des normes et mĂ©thodes en vigueur et Ă  la constitution d’une documentation qualitĂ© (procĂ©dures, modes opĂ©ratoires) en phase avec la politique qualitĂ© de la sociĂ©tĂ© ;
  • assure la montĂ©e en puissance (commissioning) et la qualification (ou recette dans le milieu informatique) de l'outil de production ;
  • assure la maintenance future de l'installation en prĂ©parant tous les documents et stocks initiaux ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens Ă  mettre en Ĺ“uvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de rĂ©alisation de sa mission.

Formation des chefs de projets

La formation des chefs de projets est une thématique ayant fortement évolué depuis 20 ans, en particulier avec l'apparition de masters spécialisés en formation initiale. Deux situations peuvent être prises en compte ci-dessous.

Formation initiale

La formation initiale en management de projet se fait soit comme module dans une formation initiale d'ingénieur ou d'école de commerce par exemple ou par un Master spécialisé. Ces masters spécialisés sont principalement dispensés par des écoles d'ingénieurs.

Formation continue

Dans cette catégorie, deux types de besoins : formation des chefs de projets professionnels ou formation des chefs de projets occasionnels.

Formation des chefs de projets professionnels

Ces chefs de projets sont amenés à conduire de manière pérenne, tout au moins sur une longue période, les projets de leur entreprise. On en trouve de gros bataillons dans l'automobile, l'armement, le nucléaire, le ferroviaire. Ils correspondent aux générations n'ayant pas eu accès aux Master spécialisés. La formation se fait alors :

  • soit au sein des Ă©coles ou acadĂ©mies de formation internes,
  • soit dans les organismes de formation continue.

L'objectif est d'obtenir une certification professionnelle reconnue comme celles de l'AFITEP, de la SMaP ou du PMI pour les projets industriels/BTP. Les meilleures étant les certifications IPMA de A à D. D'autres certifications comme CMMI ou Scrum pour les projets sont plus orientées SI.

Formation des chefs de projets occasionnels

La formation des chefs de projets occasionnels est plus aléatoire. Ci-dessous est reprise une étude réalisée sur une cinquantaine de responsables formations en 2005. Elle détaille les principales solutions de formation proposées aux nouveaux chefs de projets.

Certaines particularités liées à la formation des chefs de projets occasionnels doivent être soulignées :

  • La relation au temps : la formation doit intervenir au bon moment, lors du dĂ©marrage du projet ce qui milite pour les formations avec une frĂ©quence suffisante ou le tutorat/accompagnement.
  • Le ciblage du besoin : former un chef de projet utilisateur d'un projet informatique ne couvrira pas les mĂŞmes sujets que ceux d'un chef de projet de re-organisation AQ sur plusieurs pays. Le choix du programme de formation est primordial.

La formation d'un chef de projet occasionnel est donc plus subtile que celle d'un chef de projet professionnel, où on utilise les grands moyens en formant sur l'intégralité de la base des connaissances.

Importance du chef de projet

Facteurs de succès

L'impact du chef de projet est majeur pour la réussite du projet. Les facteurs de succès connus (source PMI FactBook) sont repris ci-dessous :

Il s'avère que les principaux facteurs de succès sont liés au chef de projet. Il est chargé :

  • De structurer le projet pour arriver Ă  une date clĂ© par trimestre (en moyenne) de façon Ă  fĂ©dĂ©rer les Ă©quipes sur un objectif court terme,
  • D'assurer la communication avec les dirigeants pour les maintenir dans la boucle et obtenir sur la longueur leur soutien,
  • De travailler avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs,
  • Enfin, d'organiser des ateliers utilisateurs ou d'expression de besoin en dĂ©but de projet pour impliquer les utilisateurs.

De fait, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il représente donc statistiquement 75 % des facteurs de succès du projet[7].

Taux de succès projets

Le taux de succès des projets est peu communiqué. Parmi les sources disponibles on peut citer les études du Standish Group publiées dans le "Chaos report" mais qui ne concernent que des projets informatiques. La dernière version publique date de 2009 et est reprise ci-dessous :

en vert : les projets terminés dans les temps, respectant le budget et livrés complets ;
en orange : les projets livrés en retard et/ou avec dépassement budgétaire et/ou avec ajustements ;
en rouge : les projets annulés ou non utilisés après livraison.

Il existe également le PMI factbook dont la deuxième édition date de 2001.

Il en ressort que le taux de réussite moyen d'un projet est faible. Près d'un chef de projet sur 4 ne finit pas son projet. 1 sur 2 livre un résultat assez décevant. Le métier de chef de projet n'est donc pas associé à une garantie de succès.


Notes et références

  1. Gestionnaire de projet au Québec, https://www.gestiondeprojets.ca/outils-et-ressources/metier-de-gestionnaire-de-projet/
  2. Project Management Institute de Montréal, Les postes en gestion de projet, voir https://www.pmimontreal.org/guide-des-nouveaux-membres/la-recherche-demploi-en-gestion-de-projet/les-postes-en-gestion-de-projet
  3. Source "Le guide du chef de projet", T. Le Dantec, Ed Maxima 2005
  4. (en) « Effective project leadership : project manager skills and competencies », sur www.pmi.org (consulté le )
  5. Jean-Charles Savornin, Mettez du leadership dans vos projets : les 172 pratiques des meilleurs chefs de projet, (ISBN 978-2-37687-269-6 et 2-37687-269-3, OCLC 1107447254, lire en ligne)
  6. Pairis, Thibault., Gérez vos projets : les clés pour réussir étape par étape, Saint-Herblain, Éditions ENI, 318 p. (ISBN 978-2-409-01238-9 et 2-409-01238-8, OCLC 1028978040, lire en ligne), p. 71-73
  7. « Le profil du Chef de projet », sur www.youscribe.com (consulté le )

Voir aussi

Articles connexes

Lien externe

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