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Management de la qualité

Le management de la qualité, ou gestion de la qualité, est une discipline du management regroupant l'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire les clients d'un organisme (en général les entreprises, associations, organismes publics) et à fournir des produits et services correspondant à leurs attentes.

La roue de Deming illustre le processus d'amélioration continue, l'un des principes fondamentaux du management de la qualité.

Selon l'ISO 9000, la qualité peut être définie comme l'« aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La notion de qualité pouvant être subjective, elle peut s'appuyer par une mise en conformité avec les exigences de référentiels (normes, standards…), de cahiers des charges, de spécifications, de la réglementation (directives, décret, etc.).

Le management de la qualité est constitué de quatre familles d'activités complémentaires :

  • la maĂ®trise de la qualitĂ© ;
  • l'assurance de la qualitĂ© ;
  • la planification de la qualitĂ© ;
  • l'amĂ©lioration[1].

Le management de la qualité est transversal à toute l'organisation, dont la direction en définit la politique.

Enjeux et histoire du management de la qualité

Enjeux du management de la qualité

Le management de la qualité permet a priori d'améliorer la qualité et donc de satisfaire les besoins exprimés ou non des clients ou utilisateurs.

Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de toute nature.

Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La qualité, au même titre que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé réduire le coût de la non-qualité. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque « coût — délai — qualité » (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché en bénéficiant d'un « ticket d'entrée » élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence.

Dans le cadre du management de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est une cible dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards (des normes). La qualité industrielle est le résultat d'un processus de production ou de servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration - voir PDCA) obéit à un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de maîtriser le niveau souhaité.

L'industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité. Provenant essentiellement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées aujourd'hui dans un corpus bien défini et ont désormais une portée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par convention une démarche « universelle », applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de services).

Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality Management), qui articule stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualité totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. La qualité optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble des parties prenantes.

Histoire

L'histoire du management de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions au sein des sociétés.

La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management (voir l'article économie des organisations et sociologie des organisations pour les théoriciens classiques du management). Plus spécifiquement au management de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratégique.

Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950. C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi à partir des années 1970, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le kanban, les 5S) et directeur de production de Toyota dans les années 1950.

Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à la qualité de l'environnement. En , 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et l'environnement.

Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance.

Quelques dates repères :

  • 1970 (États-Unis) : loi imposant l'obligation de l'assurance qualitĂ© pour la construction des centrales nuclĂ©aires ;
  • 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualitĂ© des sols sont Ă©tablies ;
  • 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives Ă  la santĂ©.

Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.

En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière ("usine à gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services.

Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.

Principes de la qualité

L'organisation international de normalisation ISO, dĂ©cline en 7 principes de management la qualitĂ© aussi bien pour l'ISO 9001 mais aussi pour les normes connexes. Anciennement dĂ©clinĂ© en 8 principes, la version 2015, a modifiĂ© cette notion en 7 principes avec le passage Ă  la version 2015 de l'ISO 9001[2].

Ces 7 principes permettent à un organisme de structurer son organisation, ses processus, les activités en les prenant en compte. Ils sont un guide qui vient compléter les exigences normatives en les explicitant.

Les 7 principes sont les suivants :

  1. Orientation client ;
  2. Leadership ;
  3. Implication du personnel ;
  4. Approche processus ;
  5. Amélioration ;
  6. Prise de décision fondée sur des preuves ;
  7. Management des relations avec les parties intéressées.

Il est important de préciser que précédemment l'ISO définissait la qualité (ou les systèmes de management par la qualité) en huit principes. « L'approche système » a été supprimée en tant que principe. Il persiste tout de même dans la notion d'approche processus.

L'approche processus se définit par entre autres trois exigences :

  1. Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l'organisme ;
  2. Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses produits ou services en sortie ;
  3. Déterminer la séquence et les interactions de ces processus.

Ce qui revient à mettre en place une approche système[3].

L'assurance qualité

L'assurance (de la) qualité est, selon l'ISO 9000 v2015, la "partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité aux exigences pour la qualité".

Ainsi définie, l'assurance qualité regroupe l'ensemble des moyens de l'organisme (organisation, processus, procédures, ressources, ...) visant à donner confiance aux clients dans la capacité de l'organisme à satisfaire les exigences, a priori et a posteriori.

Les deux premières versions de la norme ISO 9001 (1987 et 1994) étaient des normes d'assurance qualité.

Le contrôle qualité

Le contrôle (de la) qualité est constitué de l'ensemble des méthodes qui permettent de déterminer de la conformité d'un produit ou d'un service à des exigences spécifiées. Même si cette locution n'est pas citée par les normes ISO 9000 et ISO 9001, elle est à rapprocher de l'expression "Maîtrise de la qualité", qui entre dans la définition du management de la qualité.

L'amélioration de la qualité

L'amélioration de la qualité est, selon l'ISO 9000 v2015, la "partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité." Elle regroupe un grand nombre de méthodes, des plus simples aux plus complexes : PDCA, Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering ...

Outils du management de la qualité

Ingénieur réalisant un contrôle qualité dans une usine de traitement de l'or.

Typologie des outils de gestion de la qualité

La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (créativité, méthode, collecte, analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises, ont vocation pédagogique.

Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :

  • Les outils complexes utilisĂ©s dans les domaines de l'ingĂ©nierie, de la logistique, de la mĂ©trologie, des statistiques, par les services de planification et de mĂ©thode... Ces outils ont souvent Ă©tĂ© crĂ©Ă©s au dĂ©but du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent dĂ©jĂ  dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » McGraw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et dĂ©marches applicables Ă  l'amĂ©lioration de la qualitĂ©.
  • Les outils simples d'aide Ă  la rĂ©flexion, Ă  l'analyse, Ă  la mĂ©thode, utilisables par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion systĂ©matique en 1977, de 7 outils "tout public" sĂ©lectionnĂ©s pour la simplicitĂ© de leur utilisation. Ces outils ont Ă©tĂ© dĂ©nommĂ©s les "7M".
  1. Diagramme de Pareto
  2. Diagramme de causes et effets
  3. Stratification
  4. Check-list
  5. Histogramme
  6. Diagramme de dispersion
  7. Carte de contrĂ´le

Pour analyser une performance

Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP) : méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).

Pour cadrer le pilotage

Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode a été lancée par les qualiticiens Juran et Shewhart à la société Bell Telephone en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de Shewhart à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à Juran afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.

La Méthode Six Sigma : (États-Unis) méthode de management se basant sur un processus d'amélioration continue de la qualité. Équivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.

Pour analyser un fonctionnement

La "cartographie des processus" ("processus mapping") déjà utilisée dans les années 1930 aux États-Unis est déclinée sous diverses formes, des plus simples aux plus complexes, par exemple les suivantes :

  • "Le logigramme (synonyme : ordinogramme ou "flowchart"). SchĂ©ma codifiĂ© reprĂ©sentant les Ă©tapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procĂ©dure, d'un processus ou d'un système Ă  l'aide d'un ensemble de figures gĂ©omĂ©triques interreliĂ©es (par exemple des rectangles ou des losanges).
  • Le schĂ©ma gĂ©ographique (organisation matĂ©rielle) analyse le flux matĂ©riel des activitĂ©s et aide Ă  minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont acheminĂ©s d'une activitĂ© Ă  une autre.
  • Le schĂ©ma fonctionnel reprĂ©sente les interactions entre diffĂ©rentes unitĂ©s de travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels Ă  orientation verticale influent sur un processus Ă  orientation horizontale mis en Ĺ“uvre au sein d'une organisation.
  • L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'Ă©valuation et d'examen de projets"), mĂ©thode de gestion de projet permettant de dĂ©finir les tâches et dĂ©lais d’un projet et d’en assurer le suivi.
  • Stratification : prĂ©sentation permettant la lecture simultanĂ©e de donnĂ©es compilĂ©es de natures et sources diverses, mettant en Ă©vidence leurs variations singulières, leurs influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un système et de ses variables.

Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

  • Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en arĂŞtes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problèmes. GĂ©nĂ©ralement utilisĂ© pour mettre en Ă©vidence les causes d'un problème et les regrouper dans des catĂ©gories distinctes (par. ex. mĂ©thode, main-d'Ĺ“uvre, matĂ©riel, machines, matières).
  • La mĂ©thode des 5 pourquoi. En posant continuellement la question « Pourquoi ? », on finit par dĂ©couvrir la vĂ©ritable cause du problème.
  • Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante : la courbe A-B-C dĂ©coupe de diagramme de Pareto en trois segments dĂ©limitant l'effort de traitement Ă  effectuer). Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de donnĂ©es, Ă  classer les causes des problèmes et Ă  Ă©tablir des prioritĂ©s d'action. Il indique les causes des problèmes selon l'ampleur de leurs effets et aide Ă  dĂ©finir les activitĂ©s d'amĂ©lioration selon leur ordre de prioritĂ©. Le recours Ă  ce genre de graphique donne lieu Ă  la règle de 80-20, c'est-Ă -dire que 80 % des problèmes dĂ©coulent de 20 % des causes.
  • L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre Ă©galement les Ă©carts par rapport Ă  la norme, sous forme d'analyse sĂ©lective par exemple. Il permet de mesurer la frĂ©quence Ă  laquelle quelque chose se produit.

Pour choisir la solution appropriée

  • La matrice de compatibilitĂ©.
  • La dĂ©marche 8D (pour assurer la complète rĂ©solution d'un problème).
  • Arbre de dĂ©cision : ReprĂ©sentation en arborescence qui permet Ă  partir d'un objectif de dĂ©part de dĂ©cliner l'ensemble des objectifs intermĂ©diaires et les moyens Ă  mettre en Ĺ“uvre.

Pour optimiser - sécuriser un processus

  • L'AMDEC ou Analyse des Modes de DĂ©faillances de leurs Effets et de leur CriticitĂ©.
  • Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modĂ©liser la planification de tâches nĂ©cessaires Ă  la rĂ©alisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventĂ© en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramĂ©trage et Ă  la gestion de projet.
  • La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), Ă©galement dĂ©nommĂ©e la "maison de la qualitĂ©". Il s'agit d'un tableau Ă  double entrĂ©e recoupant les Ă©tapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de notation permet de prĂ©ciser les points critiques dans la matrice et mĂŞme d'en suivre l'Ă©volution (= tableau de bord figuratif).
  • Le kanban, système d'Ă©tiquettes permettant le suivi de production (utilisĂ© dans le juste-Ă -temps).
  • Le Poka yoke : système d'alerte visant Ă  Ă©viter (yoke) les erreurs (poka) au niveau des opĂ©rateurs (recours Ă  des moyens simples comme la vue et l’ouĂŻe pour empĂŞcher les incidents de fonctionnement). InventĂ© par un ingĂ©nieur japonais nommĂ© Shigeo Shingo (concepteur du système SMED).
  • La dĂ©fauthèque- but : recenser, formaliser, garder en mĂ©moire les dĂ©fauts
  • Les 5S- but : ordre et propretĂ©

Pour gérer les premières étapes d'une analyse

  • Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualitĂ© diffusĂ©s par les Japonais. Ă€ l'origine, dĂ©nommĂ© "diagramme des affinitĂ©s" (Affinity Diagram), il est frĂ©quemment identifiĂ© par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très frĂ©quemment utilisĂ© dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert Ă  regrouper des idĂ©es, des opinions se rattachant Ă  des problĂ©matiques diverses et Ă  crĂ©er des liens entre elles afin de les rapprocher par catĂ©gories.
  • Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais).
  • Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais)
  • Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut ĂŞtre simplement constituĂ© d'un tableau distinguant les deux catĂ©gories, en vis-Ă -vis par thème. L'origine de cette mĂ©thode est attribuĂ©e Ă  Kurt Lewin.
  • Analyse de la variance
  • Le brainstorming (remue-mĂ©ninges).
  • Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mĂ©thode dĂ©veloppĂ©e au Japon puis reprise en France et en Europe par l’équipementier automobile Valeo en 2002. D'abord utilisĂ© dans le milieu automobile la mĂ©thode QRQC est maintenant plus largement utilisĂ©e. Le QRQC est une mĂ©thode visuelle de rĂ©solution de problème, au plus près du terrain, impliquant celui qui a dĂ©tectĂ© l'anomalie. Chaque problème dĂ©tectĂ© doit ĂŞtre immĂ©diatement identifiĂ©, caractĂ©risĂ© et analysĂ© sur le terrain par les personnes concernĂ©es en utilisant les pièces incriminĂ©es; une action corrective doit ĂŞtre dĂ©finie et mise en place sous 24 heures. L'analyse du problème doit permettre d'identifier le ou les facteurs Ă  l'origine de l’occurrence et de la non dĂ©tection du problème. Une fois que l'influence des facteurs sur le problème est dĂ©montrĂ©e, une analyse cinq pourquoi doit permettre d'arriver Ă  la cause racine qui est Ă  l'origine du dĂ©faut. Enfin cette cause racine doit faire l'objet d'une carte d'apprentissage ou d'une "Lesson Learned Card" en anglais afin de capitaliser et partager cette expĂ©rience dans l'entreprise[4].
  • La Matrice Auto-QualitĂ©, qui fait partie de la boĂ®te Ă  outils de certaines mĂ©thodes de rĂ©solution de problème, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dĂ©faut et son lieu de dĂ©tection.

Management de la qualité et approche par les risques

De nos jours, la gestion des risques intègre progressivement la démarche qualité : on parle maintenant de « responsable qualité et gestion des risques » dans les structures sanitaires et médico-sociales. Le manuel de certification HAS V2010 soulève les problématiques de la gestion des vigilances sanitaires. Il évoque également la fonction « gestion des risques » en critère « 8.b » qui correspond à une des 13 pratiques exigibles prioritaires à mettre en œuvre au sein des établissements de santé. La norme ISO 9001 version 2015 inclut dans ses dernières évolutions l'approche par les risques, devenue partie intégrante d'un système de management de la qualité.

Il existe de nombreux outils liés aux méthodes de gestion des risques et de résolution de problèmes. Les plus connus sont : la gestion des évènements indésirables, la cartographie des risques, le diagramme d'Ishikawa ou « 5M », le vote pondéré, le diagramme de Pareto des effets ou « règle des 80-20 % », plan d'actions correctives ou préventives, etc.).

Concepts liés au management de la qualité (au sens large)

Les organisations applicables à la gestion de la qualité sont très nombreuses et découlent simultanément des objectifs décrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi gérer sa qualité. Souvent, dans les entreprises, cette responsabilité est déléguée à des ingénieurs qualité ou qualiticiens. Le rôle de ces ingénieurs est alors de construire les moyens pratiques d'atteindre la qualité (procédures, contrôles, mesures, etc.).

Le management de la qualité a - du fait de ses buts très larges - un spectre d'application considérable qui a tendance à recouvrir un grand nombre d'activités. Un bon moyen pour s'en rendre compte est de balayer les chapitres de la norme ISO 9000 Version 2008 ou 2015 qui fait figure de référence pour beaucoup d'entreprises mondiales.

Par exemple pour l'ISO 9001 aborde les thèmes suivants (à mettre à jour avec la version 2008 et 2015) :

  • ResponsabilitĂ© de la direction : la qualitĂ© commence par l'implication de la Direction de l'entreprise.
  • Système de management de la qualitĂ© : une organisation et une structure propres sont aussi nĂ©cessaires.
  • : dès la dĂ©cision initiale de rĂ©aliser produit ou service, la gestion de la qualitĂ© peut et doit ĂŞtre mise en Ĺ“uvre.
  • MaĂ®trise de la conception : l'ensemble de l'activitĂ© de conception est ensuite couverte.
  • MaĂ®trise des documents : comme il faut dire/Ă©crire ce que l'on fait et ce que l'on va faire, la maĂ®trise des documents au sens le plus large du terme est une nĂ©cessitĂ© centrale.
  • MaĂ®trise des fournisseurs : fournir des produits et des services de qualitĂ© sur toute la chaĂ®ne d'approvisionnement participe Ă  la qualitĂ© du produit/service final.
  • MaĂ®trise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits Ă  fournir, participant ainsi Ă  la qualitĂ© du produit/service/final.
  • Identification et traçabilitĂ© : reconnaĂ®tre et retrouver le produit est une nĂ©cessitĂ© dans la gestion de la qualitĂ©.
  • MaĂ®trise des processus de rĂ©alisation ou de production permet de fournir exactement ce qui Ă©tait prĂ©vu.
  • Mesures et surveillances: s'assurer que le produit/service est conforme.
  • MaĂ®trise des dispositifs de mesure et surveillance (anciennement Ă©quipements de contrĂ´le, de mesure et d'essai : pour s'assurer que les contrĂ´les sont fiables, il faut gĂ©rer la qualitĂ© des outils qui interviennent dans cette activitĂ©.
  • État des contrĂ´les et essais : s'assurer que l'on connaĂ®t l'Ă©tat des essais permet de savoir si la qualitĂ© est atteinte.
  • MaĂ®trise du produit non conforme : la qualitĂ© n'est que rarement atteinte Ă  100 % ; il faut donc traiter les non-conformitĂ©s ou les non qualitĂ©.
  • Actions correctives et actions prĂ©ventives : Ă  chaque incident, il convient de savoir comment le gĂ©rer a posteriori et comment empĂŞcher qu'il se reproduise.
  • Manutention, stockage... : encore une activitĂ© qui n'Ă©chappe pas Ă  la gestion de la qualitĂ© puisqu'elle intervient avant la mise Ă  disposition du client/destinataire.
  • Enregistrements relatifs Ă  la qualitĂ© : des traces doivent ĂŞtre gardĂ©es des activitĂ©s de la gestion de la qualitĂ©.
  • Audits qualitĂ© internes : la gestion de la qualitĂ© assure des audits pour vĂ©rifier et mesurer l'application des procĂ©dures de la gestion de la qualitĂ©.
  • Formation : il faut former Ă  la qualitĂ© aussi.
  • Prestations associĂ©es
  • Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualitĂ© dès lors que les quantitĂ©s mises en Ĺ“uvre augmentent un tant soit peu.
  • Dans les services professionnels et les professions mĂ©dicales, la gestion de la qualitĂ© est basĂ©e sur les codes de dĂ©ontologie.

La démarche qualité est déclinée dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dénominations parfois particulières :
pour le domaine informatique [5] : qualité des systèmes informatiques - sûreté de fonctionnement des systèmes. Capability Maturity Model Integration CMMI et ses déclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste à compléter).

Notes et références

  1. « Blog qualité - Quelle démarche qualité choisir? - », sur 8m-management.com (consulté le )
  2. « ISO 9001 v2015 : 7 principes de management de la qualité - Certification QSE », Certification QSE,‎ (lire en ligne, consulté le )
  3. « La fiche processus et l'approche processus - Certification QSE », Certification QSE,‎ (lire en ligne, consulté le )
  4. Aoudia, Hakim et Testa, Quintin: Perfect QRQC (Quick response Quality Control) - Les fondations, Maxima, 2012
  5. Alain April, Claude Laporte : Assurance Qualité Logicielle 1 -concepts de base, Hermes-Lavoisier; 2011, (ISBN 9782746231474)

Articles connexes

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