Système de contrôle

• Contrôle anticipé : c'est une correction d’un défaut pendant l’action avant qu’elle soit terminée afin de corriger son résultat, garantir une qualité totale de la production (mythe des 5 zéros : défaut, stock, retard, rebut, papier). C'est un contrôle préventif.

• Contrôle en continu : il y a une installation de filtres ou points de contrôle qui empêchent toute opération qui ne serait pas passée avec succès à travers un processus de filtrage. C'est un contrôle préventif.

• Contrôle a posteriori : il s'agit de vérifier si le résultat est conforme aux objectifs fixés, aux standards. Sinon, il faut améliorer le fonctionnement des activités futures.

• Contrôle des opérations répétitives (contrôle opérationnel) : dès qu’une déviation entre un objectif et le résultat est détectée, une action corrective est mise en œuvre selon une politique préétablie.

• Contrôle par exception (contrôle opérationnel) : on envisage cette forme de contrôle car ce n'est pas possible d’envisager toutes les actions correctives possibles. Il porte sur les exceptions et pas sur toutes les transactions.

• Contrôle de projets (inverse du contrôle des opérations répétitives) : il s'agit de contrôler que les tâches soient accomplies dans les limites des ressources disponibles et dans les temps.

• Contrôle stratégique : c'est un contrôle de la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise et des politiques mises en œuvre. Les contrôles stratégiques peuvent se faire sur les résultats ou sur la méthodologie employée pour atteindre les objectifs.

Plus on délègue, moins on a de contrôle direct sur les opérations et, au fur et à mesure, le dirigeant ne contrôle que les aspects essentiels. il faut cependant que le dirigeant garde une maîtrise des activités délégués en mettant en place des outils de contrôle.

La délégation pourrait, par exemple, être limitée aux décisions ne pouvant pas mettre l’organisation en danger, mais cela changerait le rôle du dirigeant qui passerait de patron à celui d'animateur dont le rôle serait de conseiller les membres. Le contrôle ne resterait plus l’attribut du dirigeant mais celui des subordonnés qui s’autocontrôleraient.

Chaque fonction de l’entreprise doit faire l’objet d’un contrôle ainsi que chaque variable managériale mais tout changement d'un élément du management peut en entrainer un autre. Cela rend donc le choix du dirigeant assez difficile: tout contrôler ou ne rien contrôler avec les conséquences de l'option choisie.

Voici 3 approches permettant d’éviter les effets pervers du contrôle[2].

• Approche du niveau d’aspiration[3]

Cette approche suggère d’établir l’objectif en fonction du niveau d’aspiration du travailleur afin que l’effort demandé corresponde à ce que le travailleur désire psychologiquement réaliser.

• Approche par le contrôle de la variance[4]

Cette approche suggère de faire porter l’attention sur la variation de la performance d’une période par rapport à la suivante, plutôt que sur des niveaux absolus de résultat. Cela empêche donc la fixation de standards inflexibles.

• Approche participative

Cette approche suggère la participation des travailleurs aux objectifs et donc la motivation pour la réalisation des objectifs en plus d'une réduction des sources de conflit grâce à l’amélioration de la communication.

• Le contrôle est un principe d’économie donc moins il faudra de contrôles, plus ils seront efficaces (économie).
• Le contrôle doit avoir du sens : les faits mineurs ne doivent pas être mesurés, seuls les faits essentiels à l’atteinte des objectifs doivent faire l’objet de contrôles (signification).
• Le contrôle doit correspondre au caractère et à la nature du phénomène mesuré (pertinence).
• Le contrôle doit correspondre au phénomène mesuré (congruence).
• Les contrôles doivent être synchronisés car il faut que la dimension temporelle des contrôles corresponde à la durée de l’évènement considéré (synchronisation).
• Les contrôles compliqués sont inefficaces (simplicité).
• Les contrôles doivent être opérationnels car ils doivent être centrés sur l’action (qualités opérationnelles).

• Les contrôles risquent d’être non représentatifs des aires majeures du planning et du contrôle
• Les contrôles peuvent s’avérer trop lourd et trop minutieux
• Un contrôle peut être oppressif ou restrictif