Marketing de combat

Pour Trout & Ries, le champ de bataille est l'esprit du consommateur. L'enjeu est un positionnement compétitif.

Trout & Ries et Kotler distinguent quatre rapports de force ou de taille :

• Leader (The Coca-Cola Company ; Airbus ; etc.)
• Challenger (PepsiCo ; Boeing ; etc.)
• Suiveur (Red Bull ; Bombardier Aéronautique, Embraer, etc.)
• Spécialiste (Virgin Cola ; AgustaWestland, ATR (Avions de Transport Régional) ; etc.)

qui conduisent à devoir adopter quatre grands types de stratégies :

• Stratégies défensives
• Stratégies offensives (dont l'attaque frontale)
• Attaque de flanc
• Niche ou guérilla (les cola alternatifs ou altercolas ; l'AgustaWestland AW 609, un tiltrotor)

Années 1960

• (en) Jack Trout, (1969) ""Positioning" is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, (June 1969), pp. 51–55.

Années 1980

• (en) Al Ries and Trout (1981) Positioning, The battle for your mind, Warner Books-McGraw-Hill Inc., New York, 1981.
• (en) Philip Kotler et Ravi Singh (1981), « Marketing Warfare in the 1980s », dans : Journal of Business Strategy, 1 (Winter), p. 30-42.
• (en) Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare, New York, McGrawHill, 1986.
• Al Ries & Jack Trout, Le Marketing Guerrier, McGraw-Hill, 1989.

Années 1990

• Philip Kotler et Bernard Dubois, « Adapter la stratégie marketing à la position concurrentielle », dans : Marketing Management, 8^e édition, Publi-Union, Paris, 1994.
• (en) Jack Trout and S. Rivkin, (1996) The New Positioning : The latest on the worlds #1 business strategy, McGraw Hill, New York, 1996.

Années 2000

• (en) Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare: 20th Anniversary Edition: Authors' Annotated Edition, New York, McGraw-Hill, 2005.

Années 2010

• Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, « Maitriser la dynamique concurrentielle. Les stratégies pertinentes pour les leaders, les challengers, les suiveurs et les niches » dans : Marketing Management, Pearson, 14^e édition, 2012, p. 337-352.

• Le marketing est un combat pour des parts de marché.
• Il s'agit, non pas d'un jeu à somme nulle, mais d'un jeu à somme cent (parts de marché).
• Il est plus difficile de prendre des parts de marché sur un marché en expansion que sur un marché en régression.
• Un marché est un volume d'affaires (en euros, en quantité, etc.) (et non pas, comme pour le marketing classique, un ensemble de clients).
• Un marché se segmente toujours par types d'offre (ou de solutions) et par types de demande (ou de clients ou de problèmes). C'est la segmentation matricielle.
• Une part de marché est la somme des parts de segment de marché prises par l'entreprise dans chacun des segments qu'elle a choisi de conquérir.

1. Les valeurs d'entreprise (esprit d'innovation, leadership, esprit d'équipe)
2. La mobilisation des ressources humaines et le moral
3. Les alliances et les partenariats
4. Le déploiement mondial des forces
5. Les stratégies compétitives de marché (business strategies)
6. Les stratégies marketing (marketing-mix)
7. Les stratégies de chacun des éléments du mix.

Le champ de bataille (ou plus exactement le théâtre d'opérations) est la matrice de segmentation du marché au sens où l'entend Michael Porter[3].

On en trouve un très bon exemple dans l'industrie aéronautique dans la lutte qui oppose Boeing, Airbus, Bombardier Aéronautique, Embraer, Comac (Commercial Aircraft Corporation of China) et ATR (Avions de transport régional) sur le marché des avions de ligne. Voir la matrice de segmentation « Positionnement des avions (autonomie, passagers) » de 15 lignes (de 90 à 840 passagers) et 10 colonnes (de 5.600 à 17.400 km). soit les 150 segments potentiels de la concurrence entre Airbus et Boeing. Dans Wikipedia anglais une matrice légèrement différente « Passengers/range km (statute miles) for all models ».

Un avion se présente avec une stratégie de niche, le AgustaWestland AW 609 (ex-Bell/Agusta BA609) à décollage vertical dérivé de du Bell-Boeing V-22 Osprey des U.S. Marines mais sa mise au point s'avère être difficile.

Voir rétrospectivement : « Le marché des avions de ligne (1995-2010) »[4], pour comprendre les principes d'une bonne segmentation, son évolution, et les mouvements stratégiques sur une telle représentation du marché.

L'histoire militaire montre qu'ils se résument à deux :

• La surprise (dans le temps, dans l'espace, dans le style)
• Les alliances et les partenariats.

Elle est rigoureuse et fait passer l'analyse et l'imagination des stratégies potentielles futures des concurrents avant tout début d'élaboration de stratégies compétitives pour l'entreprise :

1. Le contexte et son évolution (analyse PEST)
2. Le marché et ses attentes, segment par segment.
3. Les concurrents et leurs stratégies potentielles.
4. Les alternatives stratégiques compétitives de l'entreprise.
5. Les partenariats et alliances complémentaires.

Pour imaginer les stratégies des concurrents et les confronter avec les stratégies imaginées pour l'entreprise sur le terrain des attentes des clients, le marketing « de combat » utilise systématiquement la technique des business-wargames. Ces business-wargames adoptent la disposition du triangle stratégique du modèle des 3C (Clients, Concurrents, Compagnie) de Kenichi Ohmae.

Ce sont les facteurs clés de défaite à la guerre comme dans les affaires mis en évidence par Norman Dixon (De l'incompétence militaire) et repris dans Psychologie sous le titre : « Pourquoi tant de généraux perdent-ils tant de bataille ? » (Waterloo, Pearl Harbor, Arnhem, Dien-Bien-Phu)

• La sous-estimation des concurrents,
• La méconnaissance du terrain,
• La confiance dans l'amélioration de la conjoncture,
• Le choc frontal comme seule alternative,
• Les dissensions internes,
• La perte de temps,
• Le mépris des détails.

La surprise est — avec les alliances — un des deux facteurs clés de succès. L'objectif est de surprendre ses concurrents en les attaquant sur un autre terrain que celui sur lequel ils vous attendent, et d'une autre façon que celle à laquelle ils s'attendent.

Au plan du terrain (Où ?) (Quoi ?) (À qui ?) :

• Soit sur le même terrain ;
• Soit sur autre terrain (ailleurs), sur une matrice de segmentation.

Au plan de la façon de commercialiser son offre (comment ?) :

• Soit de la même façon que vos concurrents ;
• Soit d’une autre façon que celle de vos concurrents, autrement.

Ce qui donne quatre possibilités :

1. celle d’une stratégie frontale (Même-Même) débouchant fatalement sur une guerre des prix (« refuge des imbéciles » aurait dit Lawrence d'Arabie) ;
2. celle d’une stratégie (marketing) de différenciation (de niche, de positionnement, marketing de l’offre, etc.) ;
3. celle d’une stratégie de service, de culture d’entreprise, de style, etc. mise en œuvre par tous ceux qui sont au contact des clients (commerciaux, etc.) ;
4. celle d’une stratégie de différenciation totale (Autre-Autrement) entrainant des success-stories du type Apple iPhone, Renault Logan, Amazon.com, etc.

La matrice « Autre-Autrement »[5]

• Effet de surprise sur les concurrents
• Heureuse surprise des clients

Années 1960

• (en) Robert Caplan, « Relationship between principles of military strategy and principles of business planning » dans : Robert Anthony, Planning and Control. A Framework for Analysis, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1965, p. 148-156.
• Fernand Bouquerel, Management, politique, stratégie, tactique, Dunod, Paris, 1969.

Années 1970

• (en) Philip Kotler, Business and Military Strategy, in Marketing Management, 2` édition, 1972, p. 250-254. (Traduit : Marketing Management, Paris, Publi-Union, 1973)
• Peter Linnert, La stratégie militaire de Clausewitz et le management, Suresnes, Éditions Hommes et techniques, 1973.
• Norman Dixon, De l'incompétence militaire, Stock, 1977.
• Jacques Aubertin (colonel), « La direction des entreprises et la méthode de raisonnement tactique », conférence tenue devant la Jeune Chambre Économique, Angers, 1979.

Années 1980

• Paul Arnaud de Foïard (général), « Le marketing de combat. La stratégie de demain ou la gestion de l'imprévu », dans : Armées d'aujourd'hui, Paris, n^o 57, janvier/février 1981.
• Christian Dussart, Le marketing de La troisième vague, Gaëtan Morin éditeur, Chicoutimi, Canada, 1985.
• David Rogers, Les grandes stratégies militaires appliquées aux affaires, First, inc., 1988.

Années 1990

• (en) Mark McNeilly, Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers, Oxford University Press, New York, 1996.
• Kenichi Ohmae, Le Génie du stratège, Paris, Dunod, 1992.
• Gil Fiévet (général), De la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise, Paris, InterÉditions, 1992.

Années 2000

• Roula Chebab, Stratégie militaire et stratégie d'entreprise, Faculté de Gestion et de Management, Beyrouth, 2000[6].
• (en) Dr Jorge Alberto Souza De Vasconcellos e Sà, Strategy Moves. 14 complete attack and defence strategies for competitive advantage, Prentice Hall, 2005.

Années 2010

• Saïd Yami, Frédéric Le Roy, Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simultanément, De Boeck, 2010.
• (en) Gerald Michaelson, Sun Tzu - The Art of War for Managers: 50 Strategic Rules Updated for Today's Business, Adams Media, 2^e edition, 2010.
• Charles-Edouard Bouée, « Quand les entreprises s'inspirent de la doctrine militaire (du « light-footprint ») », dans : Le Figaro, 28 décembre, p. 15.
• (en) David Rogers, Waging Business Warfare. Lessons from the Military Masters in Achieving Competitive Superiority (1987), Revised 2014 Edition with updated preface, Crossroad Press Digital Edition, 2014.

Le Marketing de combat est l'art de concevoir et de promouvoir des idées, des produits et/ou des services profitables pour l'entreprise ou l'organisation, qu'une part définie de la clientèle ou du public convoités, va préférer aux idées, produits et/ou services concurrents, tout en gênant ses adversaires dans l'utilisation de leurs moyens d'action ou dans leur manière de combattre afin de faire pencher, à son profit, la balance des forces engagées, quel que soit le rapport de force initial.

La pratique du Marketing de combat est une activité intellectuelle visant à optimiser la conceptualisation et la réalisation des campagnes marketing et communication depuis la conception et le positionnement des offres ainsi jusqu'au contrôle et au suivi de leur diffusion, distribution et communication. La pratique du Marketing de combat exige d'utiliser des outils de renseignement et de simulation qui s’exécutent suivant les règles et principes de la rigueur scientifique.

Le Marketing de combat est le marketing de la préférence par opposition au marketing de la différence. Pour les théoriciens et les praticiens du marketing de combat, « ce n'est pas seulement la clientèle qui génère l'offre, c'est aussi la concurrence ». L'accent est mis sur la valeur ajoutée perçue de l'offre à promouvoir et sur les manœuvres de positionnement.

Pour le Marketing de combat, le marketing n'est pas une science : c'est un art de faire. Par contre, il applique à ses domaines d'expertise (comportements des clientèles, effets de la publicité, retour sur investissement, etc.), les données scientifiques de la psychologie expérimentale, des statistiques ou de la microéconomie.

Yves H. Philoleau a créé le Marketing de combat à la fin des années 1970 pour répondre à une question opérationnelle : « Quelle mission précise confier à une agence de publicité qui soit de sa compétence propre ? » Comme publicitaire, il avait en effet constaté que les briefs des annonceurs ne permettaient pas d'établir un lien de cause à effet entre la « stratégie » marketing et la « stratégie » de communication ; entre les objectifs définis en points de marché et les budgets consacrés à la publicité. Au cours des années 1980-1990, en association avec Denise Barboteu-Hayotte, le Marketing de combat a donné naissance à des techniques de plus en plus précises d'intelligence marketing avancée : protocole d'études et modélisation des univers de préférences, marketing wargames assistés par ordinateurs, tableaux de bord d'aides à la décision, système de prévision et de simulations.

Depuis 2010, le Marketing de combat est vendu comme un ensemble cohérent d'aides à la créativité et à la décision qui, de la conception de l'offre à la mesure des performances des campagnes, représenterai une évolution du marketing. Raymond Aron affirmait en 1980, lors du Forum ICG sur le marketing de combat : « (…) lorsque Clausewitz rappelle aux chefs d'état que la guerre qui semble modérée peut devenir illimitée, c'est un conseil précieux qu'il donne aux responsables d'une entreprise : oui, pour l'instant, vous vivez dans une compétition tranquille; personne ne veut la mort de l'autre. Mais vous ne savez jamais à quel moment, cette compétition semi-paisible deviendra un marketing de combat… ».

1. Théâtre d'opérations : le théâtre d'opérations du marketing, c'est l'esprit des clientèles ou des publics. Les offres sont positionnées et s'affrontent dans leurs univers de préférences.
2. Cibles : les cibles ne sont pas les clientèles ou les publics mais sont les images des offres adverses. C'est à leur détriment que nous maintenons ou augmentons notre "part de préférences".
3. Projets : la préférence d'un type de clientèle ou de public pour une offre marquée est motivée par ses projets et non par ses besoins. Elle est conditionnée par ses instincts, ses connaissances et ses habitudes.
4. Manœuvres : les combats marketing se gagnent par les mouvements psychologiques des images des offres (marquées ou signées) et non par le simple renforcement de leurs positionnements. La conception des manœuvres de positionnement précède donc la conception des offres.
5. Persuasion : les manœuvres de positionnement visent à modifier le point de vue de certaines clientèles ou publics sur l’offre promue. Elles sont réalisées par les campagnes de persuasion.
6. Stratégie : gagner, c'est aussi faire perdre ses adversaires. C'est la fonction de la tactique et de la stratégie.
7. Simulation : le futur n’est pas dans les chiffres. Il est dans la tête de ceux qui le font. Les projets des clientèles ou des publics et ceux des adversaires jouent un rôle plus important que les conjonctures économiques. Le futur ne se déduit pas, il se simule.

• Yves H. Philoleau, Les 25 mots-clés du Marketing de combat, 1979.
• Une leçon de Marketing de combat, Stratégies, 1986.
• Yves H. Philoleau et Denise Barboteu-Hayotte, Le Grand combat, conquérir la préférence des clients, Dunod, 1994.
• Ives H. Philoleau y Denise Barboteu-Hayotte, Marketing de Combate, Claves definitivas para saber conquistar a los clientes, Oberon, 2000.
• Yves H. Philoleau et Denise Barboteu-Hayotte, Le Marketing de combat, dyLab, BOD éditions, 2^e édition, 2010.
• Yves H. PHiloleau, Denise Barboteu-Hayotte, « Le Marketing de Combat®. La Force de Savoir, le Pouvoir d'Agir », Paris dy-Lab Edition 2010