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NĂ©gociation

La négociation est un terme désignant les démarches entreprises pour parvenir à un accord ou conclure une affaire[1]. Les parties prenantes doivent alors effectuer des compromis pour trouver cet accord.

Somerset House Conference (en) : peinture d'un artiste anonyme représentant la négociation du Traité de Londres à Somerset House en . Ces négociations ont mis fin à la guerre anglo-espagnole. (National Portrait Gallery)

Il est contestable d’employer le terme de nĂ©gociation pour dĂ©signer une dĂ©libĂ©ration avec soi-mĂŞme, un ajustement immĂ©diat de son comportement ou un accord tacite.  

Étymologie et évolution du sens

NĂ©gociation provient du latin negotium oĂą nec (-ne pas) infirme otium signifiant le temps libre et les loisirs chez les patriciens romains. Sans ĂŞtre du repos, l’activitĂ© de negotium se distinguait alors du Labor (le travail agricole, artisanal ou de petit commerce) effectuĂ© par la plèbe. Le negotium caractĂ©risait ainsi une « bourgeoisie d’affaires » qui structurait les Ă©changes de biens et matières premières. Par extension, ce terme dĂ©signa toute affaire privĂ©e et publique oĂą il fallait rĂ©ussir Ă  concilier dans un accord des points de vue divergents[2].

En français moderne le sens se dissocie en nĂ©gociant et nĂ©gociateur. Le Larousse de 1923 Ă©tablit ainsi un distinguo entre celui qui fait du nĂ©goce (le commerçant) et celui qui dans une suite d’entretiens et d’échanges exerce une influence politique en opposition Ă  la force et la guerre (le diplomate).

Au cours du XXe siècle, le clivage entre pratiques nobles et commerciales s'estompe puisque les diplomates nĂ©gocient comme le font les acteurs du monde entrepreneurial.

Actuellement, le terme nĂ©gociation est donc utilisĂ© dans un sens très large, au-delĂ  de ses domaines de prĂ©dilection que sont le commerce, la diplomatie ou les relations professionnelles. La notion s’est banalisĂ©e et il n’est pas rare d’entendre le profane vouloir « nĂ©gocier » toute sorte d’épreuves  (un virage, la mort, l’avenir, sa carrière, etc.).

Les spécialistes la définissent le plus souvent comme un processus de dialogue centré sur un problème à résoudre et visant un accord mutuellement acceptable. La négociation apparaît ainsi comme une solution alternative à l’usage de la force, du droit ou de l’autorité lorsqu’il s’agit de mener des affaires, d’entreprendre un projet, de prendre une décision ou de gérer un conflit.

Dans le monde occidental, cet accroissement du champ de la nĂ©gociation semble se dĂ©velopper avec la montĂ©e de l’individualisme, l’affaiblissement des institutions, la dĂ©mocratisation et l'accĂ©lĂ©ration des Ă©changes[3]. Tout le monde semble craindre l’autoritarisme et les dĂ©cisions unilatĂ©rales. Chacun souhaite contribuer Ă  trouver des solutions qui le concerne pour ses affaires publiques ou privĂ©es. Dans les sociĂ©tĂ©s dĂ©mocratiques, ceux qui peuvent nĂ©gocier sont ceux qui s’organisent et se regroupent en collectif pour faire pression sur le pouvoir central.Cette omniprĂ©sence de la nĂ©gociation concerne toutes les instances (entreprises, organisations publiques et associatives, famille, etc.). Ă€ tous les niveaux, chacun est invitĂ© Ă  nĂ©gocier en permanence dans sa vie quotidienne[4]. La nĂ©gociation porte autant sur les valeurs que sur les intĂ©rĂŞts[5] et devient un nouvel objet d'Ă©tude[6].

À l'ère de l'hyper-transparence induite par les réseaux sociaux, les négociations impliquent de plus en plus d'acteurs et de communautés. Elles deviennent de ce fait encore plus complexes et difficiles à faire aboutir[7].

Définitions de la négociation

Les définitions de la négociation sont nombreuses.

Envisagée du point de vue de son résultat, la négociation est un système de prise de décision ou de partage des ressources par lequel les acteurs s'entendent au lieu d'agir unilatéralement[8]. Pour Lax et Sebenius[9], il s’agit ainsi d’un « processus d’interaction opportuniste dans lequel deux ou plusieurs acteurs (parties) en situation de conflit apparent, tentent d’obtenir par un accord un résultat meilleur que par d’autres moyens de décision.

ConsidĂ©rĂ©e comme un processus, la nĂ©gociation est assimilĂ©e Ă  une mĂ©thode de gestion des conflits ou de rĂ©solution de problème entre parties interdĂ©pendantes. Christophe Dupont[10] la dĂ©finit ainsi comme une activitĂ© qui met en interactions plusieurs acteurs qui, confrontĂ©s Ă  la fois Ă  des divergences et Ă  des interdĂ©pendances, choisissent (ou trouvent opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable. Cette dĂ©finition  est « la plus usitĂ©e dans la littĂ©rature francophone ».

La plupart des analystes la distinguent des notions voisines de résolution des conflits ou de prise de décision collective qui sont :

  • la simple discussion dans laquelle les protagonistes cherchent moins Ă  s’entendre qu’à exprimer leurs dĂ©saccords et Ă  justifier le bien fondĂ©e de leurs thèses respectives ;
  • la consultation qui a pour objectif de recueillir les avis d’un certain nombre de personnes en amont d’une dĂ©cision sans que celles-ci participent collectivement au choix final. Le but d’une consultation est un simple transfert d’information ;
  • la concertation qui a pour objectif d’aplanir les divergences d’opinions et les prĂ©fĂ©rences individuelles au sein d’un groupe uni par un objectif commun qui transcende les conflits d’intĂ©rĂŞts ;
  • la mĂ©diation (et la conciliation) qui suppose le recours Ă  un tiers facilitateur des Ă©changes ;
  • l’adjudication, qui consiste Ă  recourir Ă  un tiers (juge, arbitre, expert, etc.) ou Ă  une procĂ©dure (vote, tirage au sort, etc.) pour dĂ©cider.  

La négociation suppose ainsi que soient réunies plusieurs conditions :

  • l’existence d’une divergence, d’un dĂ©saccord entre les protagonistes ;
  • la volontĂ© mutuelle de rĂ©soudre ce dĂ©saccord ;
  • un souci commun d’ajuster ses comportements sans se soumettre immĂ©diatement Ă  la volontĂ© de l’autre ou au respect d’une règle.

Il est alors possible d'admettre sous le vocable « négociation » la totalité des modes de gestion de la relation sociale et interpersonnelle, qui se trouve à égale distance du consensus sans réserve et de la confrontation violente[11].

Bourque et Thuderoz[12] vont plus loin en chantant les louanges de la négociation comme « art moral ». Il s'agit alors d'une pratique où tous les coups ne sont pas acceptables et où la créativité est requise en suivant des règles universelles et en respectant les différences culturelles.

Résultats de la négociation

La négociation peut aboutir à un échec ou à un accord. Dans ce dernier cas, une négociation qui se déroule en mode coopératif conduit généralement à un accord dans lequel les deux parties s'estiment gagnantes (gagnant-gagnant). En revanche, si la négociation se déroule en mode compétitif ou distributif, l'accord risque d'être gagnant-perdant et instable, voire perdant-perdant.

Autrement dit, la qualité d'un accord dépend autant, voire plus, de ses conséquences à terme sur les relations des protagonistes que des gains obtenus.

Exemples de causes d'échec d'une négociation :

  • positions des interlocuteurs inconciliables (l'un d'eux a atteint son point de rupture, c'est-Ă -dire un niveau de concessions tel qu'il ne peut concĂ©der plus) ;
  • manque de temps.

L'accord résultant d'une négociation sera le plus souvent formalisé par un contrat (domaine économique), un traité (domaine politique, dont Francis Walder donne un exemple dans Saint-Germain ou la Négociation, récit inspiré de la conférence au cours de laquelle fut mis fin en France à la troisième Guerre de religion ; la Paix de Saint-Germain ne dura que deux ans), un « accord » ou une convention (domaine social, par exemple : les accords de Grenelle), un compromis, un arrangement, un accommodement, un consensus.

Aujourd'hui, la négociation s'étend à d'autres champs d'intervention comme les négociations conflictuelles, les négociations de crise et, bien sûr, les négociations de prise d'otages. Elles obéissent à d'autres processus où la tension prend une dimension tout à fait dramatique dans l'instauration du désaccord.

Conception de la négociation

La manière dont les parties conçoivent la nĂ©gociation a une influence dĂ©terminante sur son rĂ©sultat. Le fait d’envisager la nĂ©gociation comme un duel conduit ainsi gĂ©nĂ©ralement chaque protagoniste Ă  adopter des postures plus combatives que d’ordinaire. Les mĂ©thodes, stratĂ©gies et tactiques de nĂ©gociations utilisĂ©es reposent ainsi souvent sur la façon de percevoir l’issue des discussions et les relations avec les autres.  La majoritĂ© des auteurs, Ă  la suite des travaux de Walton et Mc Kersie (1965)[13] distinguent deux types de processus : la nĂ©gociation distributive et la nĂ©gociation intĂ©grative. Plus rĂ©cemment, Viau, Sassi et Pujet[14]ont proposĂ© une troisième conception inclusive de la nĂ©gociation. Ces trois principales visions de la nĂ©gociation structurent les processus, les outils et les techniques utilisĂ©es. 

Négociation distributive (ou compétitive)

Il s’agit du mode de transaction qui s’impose souvent aux parties dès que l’échange est vouĂ© Ă  ĂŞtre unique, que l’un des acteurs se mĂ©fie ou est perçu comme suspect, que les enjeux sont des ressources essentielles en quantitĂ© finie ou que simplement l’historique des rencontres prĂ©cĂ©dentes s’est dĂ©roulĂ© en des affrontements plus ou moins ritualisĂ©s.  

Dans cette approche, chaque négociateur tente d’obtenir le plus en donnant le moins comme le signifiait Turgot dès le XVIIIe siècle. Tout compromis s’arrache dans une logique Gagnant/Perdant où la domination de l’un entraîne la capitulation de l’autre. Le jeu est à sommes nulles. Selon la métaphore popularisée, chacun essaie de s’attribuer la plus grosse part du gâteau.

Les positions excessives, notamment lors de la première offre (PAI: Position AffichĂ©e Initiale), sont la norme et les contreparties sont surĂ©valuĂ©es par simple rivalitĂ© mimĂ©tique. Les surestimations provoquent une dynamique compĂ©titive et des Ă©changes prolongĂ©s uniquement par jeu outrepassant le temps de nĂ©gociation nĂ©cessaires.  

En cas de négociations complexes à plusieurs rounds, les frustrations et les rancœurs d’une séance ou d’un accord précédent peuvent envenimer une transaction simple future.

Les habitudes de tensions entre parties prenantes, même en cas d’opportunités nouvelles, provoquent une difficulté à changer de mode d’échanges.

Exemples : Négociations classiques dites de souks, Armistice imposé par un vainqueur, Achats en milieu très concurrentiels (Gagnant l’acheteur/Perdant le fournisseur) ou monopolistiques (Gagnant le fournisseur/Perdant les acheteurs).

Négociation intégrative (ou collaborative)

Le traitement de la relation entre parties est la prioritĂ© dans une nĂ©gociation se voulant intĂ©grative. Une prise de contact induisant un rapport de confiance permet de dĂ©velopper un esprit de coopĂ©ration sur lequel les acteurs Ă©laboreront leur compromis. Les coups bas et les tentatives d’intimidation sont donc proscrites. L’expression des intĂ©rĂŞts de chacun et leur comprĂ©hension sont au cĹ“ur du dispositif s’orientant vers des accords dits Gagnant-Gagnant (Win-Win) entre contractants.  

La multiplication des alliances entre parties prenantes prĂ©sentes est un jeu Ă  somme positive. L’analogie de faire grossir le gâteau avant de se le partager afin que chacun obtienne une part plus importante est souvent un raccourci utilisĂ© pour motiver des acteurs sur ce principe intĂ©grateur.  

De rencontres en rencontres, la comprĂ©hension rĂ©ciproque des parties prenantes amĂ©liore leurs capacitĂ©s Ă  trouver de meilleurs accords de plus en plus rapidement.  Les compromis s’établissent dans un esprit de coopĂ©ration qui inclut des positions de retrait voire de pertes pour certaines parties prenantes qui comprennent que leur intĂ©rĂŞts immĂ©diats et/ou de long terme est d’accepter de minimiser les moins-values que provoqueraient un retour Ă  un mode distributif.  

Parmi les méthodes de négociation intégrative, la théorie la plus diffusée a été élaborée par les américains Fisher et Ury, auteurs de l’ouvrage Getting to Yes (1981)[15]. Leur négociation raisonnée ou “Négociation basée sur les intérêts" est considérée comme une méthode éprouvée permettant d’obtenir des accords à gains mutuels, dits “Gagnant-Gagnant”. Elle recommande aux parties de privilégier les attitudes coopératives pour rechercher des solutions innovantes satisfaisant les attentes de chacun tout en reléguant en fin de processus les enjeux distributifs. Elle incite également tout à chacun à travailler à rechercher une solution de rechange (La meilleure solution de rechange ou MESORE) en cas d’échec de la négociation.

NĂ©gociation inclusive (ou responsable)

La NĂ©gociation inclusive ou NĂ©gociation responsable recherche Ă  convertir en forces de propositions l’ensemble des points de vue des acteurs concernĂ©s, y compris ceux manifestant leur radicalitĂ©. Son processus inclut dans la controverse, en amont des accords, tous les acteurs potentiels soit en prĂ©sentiel soit Ă  distance. L’expression des absents est assurĂ©e par des reprĂ©sentants. Le but est de formuler des accords Gagnant-prĂ©sents/Gagnant-absents. Le rĂ©fĂ©rentiel des discussions, dès les premiers contacts est la recherche de Performance Globale qui se dĂ©finit par des critères Ă©conomiques, sociĂ©taux et environnementaux.  

La négociation inclusive impose également un équilibre entre les différents négociateurs. Chaque coalition bénéficie donc au cours des rencontres d’une position de référent. Ce leadership partagé se négocie entre parties selon les motivations, les autorités, les pouvoirs de chacun.

La crĂ©ativitĂ© est mobilisĂ©e pour faire signer un premier accord, y compris non contraignant, pour entrainer les acteurs Ă  prendre des dĂ©cisions et commencer Ă  les appliquer tout en continuant les nĂ©gociations.  

La recherche d’inclusion est facilitée par la libre circulation d’une ébauche de protocole. Ce document aide à faire émerger les premiers points pouvant être mis en application qu’ils soient économiques, sociétaux et environnementaux sans attendre d’obtenir des accords exhaustifs dans ces trois dimensions.

NĂ©gociation contributive

La négociation contributive est une méthode développée en médiation professionnelle consistant à entretenir la qualité relationnelle instaurée dans le cadre du processus structurée de résolution du conflit. Cette négociation privilégie l'altérité. L'accompagnement du médiateur professionnel permet aux participants d'élaborer un projet personnel séparé ou commun en contribuant à la réussite de l'accord. Ce dernier peut ainsi intégrer une clause de médiation en prévision d'éventuels changements dans l'évolution de la vie des intéressés et impactant leur accord.

Exemples

NĂ©gociation commerciale

Deux entreprises souhaitent travailler ensemble : l'une fournissant des biens (ou des services) à l'autre, moyennant un prix et des conditions générales (délais de paiement, durée de l'accord, engagement sur les quantités achetées, etc.).

Il faut tout d'abord démythifier l'acte de négociation : la préparation est au moins aussi importante que la maîtrise du face à face acheteur / vendeur et ses "techniques" psychologiques.

Les étapes clés (processus d'achat) :

  • identification du besoin ;
  • examen et formalisation du besoin : Ă©criture du cahier des charges :
    • quels sont les besoins de l'entreprise : volumes, spĂ©cifications techniques, niveau de service attendu, lieux de livraison, etc. ?
    • cette Ă©tape est fondamentale car elle permet d'une part de rationaliser ce besoin et de mettre tous les acteurs de l'entreprise au diapason, et d'autre part de s'adresser au marchĂ© de façon claire et identique pour tous ;
  • analyse du marchĂ© :
    • quels sont les fournisseurs ? Dans quels pays sont-ils localisĂ©s ?
    • quel est leur processus de fabrication ?
    • quels sont les principaux facteurs de coĂ»ts ?
    • quel est le rapport entre offre et demande ?
  • rĂ©daction de l'appel d'offres ;
  • dĂ©pouillement des offres et analyse des rĂ©sultats ;
  • analyse des forces/ faiblesses de chacune des parties en prĂ©sence ;
  • sĂ©lection "short list" ;
  • nĂ©gociation (recherche de l'accord) :
    • celui-ci peut se faire en face en face, ou de plus en plus grâce Ă  des outils Internet, du type enchère inversĂ©e ;
  • contractualisation.

Les Ă©tapes clĂ©s (processus de vente) :

  • prĂ©paration : avant la nĂ©gociation proprement dite, il est nĂ©cessaire de recueillir des informations sur son prospect, de dĂ©finir ses objectifs Ă  atteindre en prioritĂ©s et d'Ă©tablir un plan stratĂ©gique ;
  • ambiance : dans quel contexte la nĂ©gociation aura-t-elle lieu ? PrĂ©sentation des protagonistes ;
  • prise de contact : salutations, prĂ©sentation des positions affichĂ©es et des objectifs de chacun ;
  • dĂ©couverte : questionnement ouvert et mĂ©thode d'Ă©coute-active pour comprendre la problĂ©matique de son interlocuteur ;
  • reformulation : permet de contrĂ´ler la bonne comprĂ©hension des attentes du client et/ou de montrer au client qu’il a Ă©tĂ© bien entendu et compris ;
  • discussion : argumentation et traitement des diffĂ©rentes objections (non sincères et non fondĂ©es, sincères et non fondĂ©es, sincères et fondĂ©es) ;
  • nĂ©gociation : recherche de l’accord, Ă©change de concessions et de contreparties entre les nĂ©gociateurs pour Ă©tablir un accord ;
  • conclusion : obtenir l'accord ;
  • suivi de la nĂ©gociation et respect du contrat.

Pour information : Les Ă©tapes clĂ©s du processus de vente persuasive (absence de marge de nĂ©gociation) :

  • ambiance ;
  • dĂ©couverte ;
  • argumentation et rĂ©ponse aux objections ;
  • conclusion.

Ce processus mis en pratique depuis les années 1960 s’inspire de l’approche AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action) attribuée au publicitaire américain Elias 'St. Elmo Lewis (en)' (1872-1948) et rapportée par Edward K. Strong, Jr. (en) (1884-1963) dans son ouvrage The Psychology of Selling and Advertising.

Négociation lors de différends entre entreprises

  • Livre V du Code de ProcĂ©dure Civile : La rĂ©solution amiable des diffĂ©rends - Titre Ier : La mĂ©diation et la conciliation conventionnelles - Article 1530 : La mĂ©diation et la conciliation conventionnelles rĂ©gies par le prĂ©sent titre s’entendent, en application des Articles 21 et 21-2 de la loi du susmentionnĂ©e, de tout processus structurĂ©, par lequel deux ou plusieurs parties tentent de parvenir Ă  un accord, en dehors de toute procĂ©dure judiciaire en vue de la rĂ©solution amiable de leurs diffĂ©rends, avec l’aide d’un tiers choisi par elles qui accomplit sa mission avec impartialitĂ©, compĂ©tence et diligence.

NĂ©gociation syndicale

  • Évoquer la nĂ©gociation syndicale sans Ă©voquer la nĂ©gociation patronale, c’est prendre le risque de retomber dans l’ornière de la double contrainte trop souvent vĂ©rifiĂ©e.
  • Pour autant, la nĂ©gociation syndicale ne se rĂ©duit pas au seul champ de l’activitĂ© industrielle mais touche tous les domaines de l’activitĂ© humaine.
  • La nĂ©gociation se rĂ©fère pour le moins aux deux types d’obligations que sont l’obligation expresse de nĂ©gocier (OEN), et l’obligation implicite de nĂ©gocier (OIN).
  • La première relève du cadre structurĂ© de la nĂ©gociation collective ; la dernière dĂ©bouche sur une culture de la discussion et de l’échange d’information : la gestion de l’intelligence collective.
  • La gestion de l’intelligence collective, qui renvoie au cadre de la DPO, dĂ©signe un idĂ©al d’organisation atteint avec plus ou moins de bonheur selon les Ă©poques et les lieux.
  • histoire (mondiale) de la participation, Jean Bornard, 1992 (JO no 8900 114 V du )

NĂ©gociation politique

  • Au niveau des États, l'histoire le montre Ă  suffisance, la nĂ©gociation n’est pas inhĂ©rente Ă  la nature humaine. La tentation du coup de force a souvent existĂ© et rien n’indique que ce phĂ©nomène appartient au passĂ©. C’est pour faire face Ă  cette rĂ©alitĂ© qu’un grand nombre de Constitutions fixent de manière impĂ©rative l’organisation de l’État et, en particulier des pouvoirs lĂ©gislatif, exĂ©cutif et judiciaire, dans une logique d’équilibre et de contrĂ´le mutuel. La nĂ©gociation dans le domaine politique dĂ©pend fortement de l'organisation qui a ainsi Ă©tĂ© fixĂ©e dans les lois fondamentales des diffĂ©rents États concernĂ©s. De manière schĂ©matique, il existe deux grands types de modèle parmi les rĂ©gimes dĂ©mocratiques. D’une part, les dĂ©mocraties majoritaires et, d’autre part, les dĂ©mocraties de consensus. Au sein de ces modèles, les procĂ©dĂ©s de dĂ©mocratie directe, tel le rĂ©fĂ©rendum ou la consultation populaire, peuvent venir renforcer ou, au contraire, attĂ©nuer le caractère majoritaire du processus dĂ©cisionnel.  Le mode de dĂ©cision au sein de ces modèles est fondamentalement diffĂ©rent et, par voie de consĂ©quence, la pratique de la nĂ©gociation et le type de nĂ©gociation dĂ©pendent de ces choix fondamentaux qui ont Ă©tĂ© fixĂ©s, Ă  l’origine, dans la constitution du pays concernĂ©.
  • Un exemple cĂ©lèbre : les nĂ©gociations dans le cadre des accords Palestine / IsraĂ«l ;
  • NĂ©gociation des accords de dĂ©sarmement nuclĂ©aire(bilatĂ©ral ou multilatĂ©ral) ;
  • NĂ©gociation de la paix de Saint-Germain-en-Laye (1570)
  • NĂ©gociations multilatĂ©rales : Organisation mondiale du commerce, Protocole de KyĹŤto cf. §1.1, etc.

Négociation conçue selon une logique systémique

Les étapes d'une négociation.

Toute négociation conçue selon une logique systémique et où l'on passe d'une logique de rivalité à une logique de partenariat comporte généralement quatre étapes :

  1. Cadrer la situation de négociation :
    • engager un Ă©change convivial,
    • apporter les informations sur le contexte,
    • prĂ©senter un objectif commun et s'assurer qu'il est bien compris de tous,
    • proposer une mĂ©thode et vĂ©rifier qu'elle est bien acceptĂ©e (bouclage) ;
  2. Explorer et recueillir les informations sur les objectifs spécifiques et les enjeux ;
  3. Prendre position, négocier ;
  4. Conclure.

Ceci constitue un cadre de référence et non une méthode rigide.

Termes connexes

  • Palabre : mode de discussion pour trouver un accord collectif ou entre deux parties, avec un sage pour conduire les dĂ©bats
  • Marchandage : discussions pour obtenir ou vendre quelque chose au meilleur prix. En fait c'est une nĂ©gociation comportant un seul point (de nĂ©gociation), le prix. Discussion qui n'intègre en gĂ©nĂ©ral qu'une seule variable (le prix ou le dĂ©lai). Dans le marchandage, il y a en gĂ©nĂ©ral deux perdants puisque les parties vont devoir faire des concessions sur la seule et unique variable de discussion sans se laisser l'opportunitĂ© d'Ă©changer en faisant entrer d'autres variables dans la discussion. La diffĂ©rence fondamentale entre marchander et nĂ©gocier est qu'en nĂ©gociation on s'oblige Ă  faire entrer de suite plusieurs variables dans la discussion.
  • Pourparlers : conversation, confĂ©rence entre deux ou plusieurs personnes, pour s'accommoder, pour traiter d'affaires. Les pourparlers peuvent ĂŞtre un prĂ©alable Ă  des nĂ©gociations.
  • Tractation : ensemble de dĂ©marches, de pourparlers Ă  caractère officieux ou occulte, dans lesquels interviennent des manĹ“uvres et des marchandages.
  • Vente : terme souvent utilisĂ© par erreur comme synonyme de nĂ©gociation. On vend avant de nĂ©gocier. Il faut nĂ©anmoins faire remarquer que la nĂ©gociation se diffĂ©rencie de la vente par son objet (pas uniquement commercial), par la plus grande latitude gĂ©nĂ©ralement laissĂ©e aux acteurs et par les enjeux considĂ©rĂ©s comme très importants (on vend une automobile et on nĂ©gocie un contrat d'armes).
  • MĂ©diation : implique la prĂ©sence d'un tiers neutre, impartial, indĂ©pendant, garantissant des règles de fonctionnement et de communication, notamment de confidentialitĂ©, convenues avec les parties. Toutefois, en mĂ©diation, la nĂ©gociation qui en dĂ©coule est de nature contributive, c'est-Ă -dire que les parties vont passer un accord avec une prĂ©occupation de durabilitĂ©, retenant l'hypothèse d'un retour devant le mĂ©diateur en cas de difficultĂ©.
  • Concession : fait de concĂ©der quelque chose ou d'accorder un avantage Ă  quelqu'un.
  • Contrepartie : ce que l'on fournit en Ă©change de quelque chose.

Notes et références

  1. « négociation - Définitions, synonymes, conjugaison, exemples | Dico en ligne Le Robert », sur dictionnaire.lerobert.com (consulté le )
  2. Goguelin, « Le concept de négociation », Négociations,‎ , p. 149-170 (ISSN 1780-9231)
  3. Alain Lempereur et Aurélien Colson, Méthode de Négociation : On ne naît pas bon négociateur, on le devient, Paris, Dunod, , 280 p. (ISBN 978-2-10-078599-5)
  4. Lionel Bellanger, La négociation, Paris, PUF, , 128 p. (ISBN 978-2-13-079474-5)
  5. Kuty, « La négociation des valeurs. Introduction à la sociologie », Revue française de sociologie,‎ , p. 798-799
  6. Christian Thuderoz, NĂ©gociations. Essai de sociologie du lien social, PUF, , 296 p. (ISBN 978-2-13-050640-9)
  7. Viau, Sassi, Pujet, « La négociation responsable », Négociations,‎ , p. 157-170 (ISSN 1780-9231)
  8. (en) Zartman W.I., The Negotiation Process. Theories and Applications, Beverly Hills, Sage,
  9. (en) David Lax et James Sebenius, The Manager as Negotiator, New York, Free Press,
  10. Christophe Dupont, La Négociation. Conduite, théorie, applications, Dallez,
  11. Catherine Kerbrat-Orecchioni, « Négocier la notion de négociation », Négociations,‎ , p. 87-99
  12. Reynaud Bourque et Christian Thuderoz, Sociologie de la négociation, Presses Universitaires de Rennes,
  13. Walton, Richard E., A behavioral theory of labor negotiations : an analysis of a social interaction system, McGraw-Hill, (ISBN 0-07-068049-3 et 978-0-07-068049-4, OCLC 232878, lire en ligne)
  14. Viau, Julien (1973-....). et Pujet, Hubert., Négociation responsable : À l'ère du numérique et de la transition écologique (ISBN 978-2-7440-6751-8 et 2-7440-6751-2, OCLC 1233034162, lire en ligne)
  15. Fisher, Roger, 1922- et Patton, Bruce., Comment réussir une négociation, Éditions du Seuil, (ISBN 978-2-02-090803-0 et 2-02-090803-4, OCLC 300520535, lire en ligne)

Renaud Witmeur, La négociation en politique, Dossier du CRISP, .

Voir aussi

Bibliographie

  • Marwan Mery, Laurent Combalbert, Dans la peau de deux nĂ©gociateurs d'Ă©lite, Ă©ditions Eyrolles, , 223 p. (lire en ligne)
  • Christohe Dupont, La nĂ©gociation - Conduite, thĂ©orie, applications, Dalloz Gestion, 1990, 350 p.
  • Lionel Bellenger, Les fondamentaux de la NĂ©ociation. StratĂ©gies et tactiques gagnantes, ESF 2015, 224 p.
  • Alain Lempereur, AurĂ©lien Colson, MĂ©thode de NĂ©gociation, Dunod, 2e Ă©dition, 2018, 280 p.

Articles connexes

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