Résolution de conflit

En psychologie sociale, un groupe est un ensemble d'individus ayant entre eux des relations réciproques, réunis sur la base de critères qui peuvent être :

• la poursuite d'un but commun (association) ;
• un sentiment d'interdépendance (famille) ;
• des relations affectives (amis).

En cas de conflit il faut analyser le critère d'origine du groupe qui pourrait être à l'origine de ce dysfonctionnement. Dans ce cas, il existe des conflits :

• constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraîne un climat coopératif lorsqu'il :
  • place les buts du groupe avant les objectifs personnels,
  • améliore le niveau des évaluations,
  • est source de production d'idées créatives,
  • permet le réexamen des opinions et des buts,
  • permet l'accroissement des prises de risque,
  • augmente la cohérence du groupe.
• destructifs : lorsqu'il entraîne un climat compétitif.

On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).

Deux types de conflits sont distingués, selon le chercheur John-M Gottman[4] :

• conflits de situation : le conflit porte sur un ou des aspects (valeur(s), besoins et priorités, règles, choix des critères…). Mais la relation à l'autre n'est pas en cause.
• conflits de personne : la personnalité tout entière de l'autre est remise en cause. L'autre n'est pas ou n'est plus apprécié. (Préjugé sur l'autre; cumul de plusieurs conflits de situations, jamais évoqués ou mal résolus avec l'autre; légitimité d'appartenance, de qualification…).

La résolution d'un conflit ne peut être envisagée en dehors du conflit lui-même : sa nature, ses causes, les personnes qui le vivent, le contexte dans lequel il se passe... Tout mode de résolution qui serait proposé de manière transversale, sans tenir compte des spécificités internes à la situation conflictuelle ne saurait être efficace.

La négociation est une manière de considérer l'approche d'un conflit au travers de l'idée que le différend repose sur des problématiques négociables. Elle consiste en une prise en charge de la relation fondée sur les intérêts ou les enjeux ; c'est une pratique pour concilier des points de vue opposés. Elle possède plusieurs dimensions :

• distributive (ce que l'un gagne, l'autre le perd) : permet que la négociation soit profitable pour tous et fait qu'elle soit un jeu équitable
• intégrative : elle doit intégrer la problématique et la vision du litige des autres acteurs en opposition (résoudre ensemble le conflit sans gagner le maximum).
• contributive : elle vise, après une médiation, à permettre aux parties de s'engager dans le soutien de l'autre partie.

Ici, il convient de faire abstraction des conflits de lois, désignant une opposition ou une contradiction entre des textes législatifs issus de systèmes juridiques concurrents et du conflit d'intérêt ; lequel est fondé sur des relations économiques, avant d'être sur le terrain de l'affectivité relationnelle. Mais cela ne suffit pas. La façon dont est envisagée l'action même de la résolution d'un conflit, va dépendre aussi de la place qu'on accorde au conflit dans la dynamique relationnelle. Et là, deux points de vue s'opposent :

• le conflit est considéré comme une sorte de catastrophe qui intervient dans le cours d'une relation harmonieuse ; dans ce cas, le « résoudre », c'est le contrer, le vaincre, l'éliminer (quitte à ce qu'il revienne plus tard, similaire ou sous une autre forme).
• Ou bien les conflits « ne sont pas des aberrations de la communication interpersonnelle mais une de leurs issues possibles au même titre que la bonne entente […] et qu'il est tout aussi normal de se disputer que de vivre en harmonie »[5].

Dans le premier cas, des méthodes ponctuelles sont mises en œuvre pour combattre un phénomène qui se produit à un moment donné. Dans le second cas, des outils de gestion à long terme sont mis en place. Résoudre un conflit est avant tout permettre aux protagonistes de comprendre ce qu'ils vivent et les aider à trouver en eux-mêmes et par eux-mêmes les solutions pour le gérer et en maîtriser les effets dans l'instant de la crise, mais aussi chaque fois que des problèmes ou des souffrances surgiront.

Le pouvoir se définit comme la capacité de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A. Deux sortes de pouvoir sont distingués :

• le pouvoir de coercition, avec l'emploi possible de la force ;
• le pouvoir d'influence, dont les pouvoirs de position (hiérarchie), de récompense (reconnaissance ou avantage tangible), de connaissance (compétence, information), d'autorité naturelle (charisme).

Ce processus de communication vise à conclure un accord avec des interlocuteurs ayant des intérêts opposés. Il stimulera la recherche des intérêts des participants, plutôt que la défense de leurs positions. L'équité ne signifie pas l'équité mathématique, mais le juste équilibre des deux parties (exemple : dans l'entreprise la hausse des salaires doit tenir aussi compte des besoins de l'entreprise, en investissements). La négociation fait parfois appel à un médiateur neutre. En négociation, l'accent est mis sur la volonté de recherche d'un accord entre les parties, plutôt que sur des règles ou de procédures préétablies.

De plus en plus, la négociation est utilisée comme arme psychologique pour déstabiliser l'adversaire en dehors de toute rationalité. La posture du refus de négocier en fait partie, en particulier dans les situations dites captives où les deux parties sont prisonnières d'un problème sans autre possibilité de trouver un accord ou de tout perdre.

Néanmoins, ne devraient pas être négociables :

• les valeurs morales et croyances (ce qui serait une remise en cause de l'individu) ;
• le passé ;
• l'objectif de la négociation.

Pour une négociation constructive, recenser ce qui est un obstacle à la négociation peut être utile:

• sa propre réaction (camper sur une position, avoir des préjugés…) et celle des autres (prendre la porte, la colère...) ;
• les émotions des interlocuteurs (peurs, tristesse, dégoût, honte, surprise, colère) ;
• le non-respect du principe de « ménagement des faces » ;
• le pouvoir et les prises de pouvoir.

Une négociation intégrative peut être obtenue par :

• le contournement des obstacles naturels à la négociation (exemple : dans les situations délicates, faire le contraire de ce que nos instincts nous disent de faire, afin de nous empêcher de réagir de manière symétrique) ;
• la synchronisation ;
• le questionnement ;
• la reformulation.

La négociation peut se dérouler selon le schéma suivant :

• le diagnostic de la situation (atouts, compétences, détection des positions de l'interlocuteur…) ;
• la préparation (données disponibles, mise au point des tactiques, identification des marges de manœuvre, définition des butées, positions de repli possibles) ;
• la discussion (poser tout sur la table, lever l'implicite, identifier les moyens à mettre en œuvre, garder une position ferme non négociable) ;
• la conclusion (synthèse, bilan, définition de la mise en œuvre opérationnelle, dédramatisation).

Parfois, la peur de perdre la face est importante dans une négociation, expliquant l'entêtement des protagonistes dans la poursuite de leurs objectifs premiers.

Les outils à utiliser sont procéduraux, mais aussi comportementaux (PNL, par exemple).

Fuir : cela reviendrait à rajouter de l’huile sur le feu et devenir partie intégrante du conflit. Ce dernier doit être capable d’assurer le bon fonctionnement de son entreprise et le respect des règles et de chacun. Il en va donc de sa responsabilité et de sa crédibilité en tant que cadre.

Prendre parti : le manager doit se positionner en arbitre et savoir prendre du recul afin de rester le plus neutre et factuel possible. Cela induit qu’il doit savoir prendre les mesures qui s’imposent.

Riposter sans négocier : le conflit n’est pas souvent de nature personnelle, c’est pourquoi vous ne devez pas entrer vous-même dans ce conflit en répondant du tac au tac à l’un ou à l’autre. Apprenez à écouter, à prendre de la hauteur et à négocier.

Il existe plusieurs méthodes connues également appelées le dépassement des conflits pour surmonter un conflit. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.

Vous en retrouverez plusieurs ci-dessous, mais bien sûr il en existe d’autres.

Le recours hiérarchique : Cette méthode permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Comme le nom l’indique, il s’agit de faire appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire et de manière définitive.

L’arbitrage : Il s’agit du même procédé que le recours hiérarchique, mais cette méthode implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre. Si le conflit est trop avancé, cette méthode ne sera pas adaptée car les parties doivent donner leur consentement, ce qui est un premier pas vers la réconciliation.

La médiation : Cette méthode nécessite une véritable volonté de négociation des deux parties car le médiateur ne va être qu’un « relai ». Le médiateur est ainsi présent pour faciliter la discussion, la guider ou la provoquer.

La négociation : La négociation est une véritable prise en charge du conflit, une solution pour concilier les points de vue opposés.

On retrouve différents types de négociation où les parties se retrouvent dans une position, par exemple dans une position de gagnant / perdant ou gagnant / gagnant.

On retrouve également différentes techniques de négociation.

La technique des pivots, consiste, elle, à faire croire à la partie adverse que l’on donne beaucoup d’importance à un sujet, celui-ci n’étant en fait que secondaire. L’objectif est de l’amener à avoir suffisamment envie de « gagner » sur ce point précis pour concéder des contreparties importantes.

Les techniques de maniement du temps consistent à jouer sur la durée de négociation pour « user » l’adversaire. Les contraintes de temps se superposent pour le déstabiliser.

La technique « point par point », consiste à découper la négociation point par point, thème par thème et à chercher des séries de compromis.

La technique des jalons consiste à faire admettre des points sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons » et mettre l’adversaire devant le fait accompli. C’est une technique ici, à orientation intégrative. Le désaccord n’est jamais ouvert.

La technique des quatre marches a pour objectif d’évoquer les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions, la première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. La seconde est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. La troisième est l’inverse de la seconde solution et la quatrième est l’inverse de la première solution : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son côté injuste puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments solides. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la troisième apparaissant comme le compromis.

On peut résoudre ces conflits par la prévention, c’est-à-dire former les individus aux fonctionnement humains, elle va consister à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées.

Ces approches ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.

Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

on peut aussi Extirper le problème à la racine comme l’Exemple de la boîte aux lettres anonyme; le principe est que le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuelles incompréhensions et les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.

Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le manager.

la dernière solution est de Définir clairement les règles à l’avance :

Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être « SMART »

En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.

Kenneth W. THOMAS et Ralph H. KILMANN ont développé un modèle pour analyser les stratégies possibles de résolution en 1974.

Pour eux, le comportement en situation de conflit prendrait deux dimensions :

• Tendance à satisfaire ses propres besoins ;
• Tendance à satisfaire les besoins des autres.

En 1992, K. W. THOMAS réactualise ce modèle et il décrit 5 stratégies de résolution de conflit :

• L’évitement : Pour l’ensemble des parties ou seulement l’une d’entre elles, le conflit est peu important donc ils décident de ne pas y prêter attention. Ils ne satisfont ni leurs propres exigences ni celles des autres. Cela reste indifférent à leurs yeux.
• L'accommodation : Une des parties est touchée plus que l’autre par le conflit, donc elle négocie en position de faiblesse. Cela se traduit par la satisfaction des intérêts d’autrui à défaut des siens. Selon cette approche, une partie croit (à tort ou à raison) qu’il est avantageux de laisser tomber ses prérogatives et de satisfaire celles d’autrui.

• Le compromis : Chaque partie cherche à trouver une solution en ayant conscience de ne pas satisfaire tous leurs besoins. Les intérêts de chacun ne seront que partiellement satisfaits car il existe un souci d’entente.
• La compétition : C’est une situation où l’une des parties domine et impose parfois une solution. C’est une attitude de force et d’autorité. Cela peut amener à un affrontement.
• La collaboration ou la résolution de problèmes : Les parties cherchent une solution qui correspondrait à tous. Aucune des parties ne veut être avantageuse. Il s’agit d’un effort concerté pour trouver une solution propre à satisfaire pleinement ses propres aspirations et celles de l’autre.

Les cinq attitudes de résolution de conflit peuvent être utiles, selon les circonstances.

Cette méthode fondée en 1970 par A. Sharon Bower et Gordon H. Bower et paru dans leur livre Asserting Yourself nous montre les différentes démarches pour régler le plus clairement et efficacement possible les conflits. Cette méthode consiste à formuler les problèmes le plus clairement, objectivement et rationnellement possible que les salariés rencontre avec leurs collègues.

La méthode DESC permet de développer une meilleure communication entre les employés. Pour que cette méthode fonctionne, il faut l’approbation unanime de l’ensemble de l’équipe. Elle permet lors de faute d’un employé, collaborateur, de pouvoir régler les conflits dans un climat apaisé et sans colère.

C’est le manager qui a la responsabilité de mettre en œuvre cette méthode car c’est lui qui possède le pouvoir et le leadership pour le faire. Pour cela, le manager doit respecter 4 étapes de la méthode DESC reprenant chacune l’initiale du nom de la méthode

1^re étape D pour Décrire, le but de cette première étape est de présenter la situation conflictuelle qui se présente aux parties le plus concrètement et observable possible. La description de ce conflit doit rester simple et sans exagération de la part des deux parties. Il faut donc dans cette étape faire la différence entre le fait qui est objectif et le jugement qui lui est subjectif. Dans cette méthode, seul le fait importe.

Cette étape doit aussi permettre de montrer les conséquences négatives et les risques que ce conflit peut générer.

2^e étape : E pour exprimer les Émotions, les deux parties du conflit sont invitées à donner leur ressenti, leur sentiment face au conflit qui les oppose. Cette émotion porte sur le comportement de l’individu et non sur sa personne. il faut ici distinguer l’action de la personne qui l’a faite.

3^e étape : S pour spécifier des Solutions, cette étape consiste au fait que les 2 parties proposent des solutions permettant d’aller vers la résolution du conflit. Celles-ci doivent être réalistes, claires et surtout réalisables.

4^e étape : C pour Conséquences et Conclusions, le but de cette étape est de montrer les conséquences négatives que le conflit pourrait avoir s’il perdurait et donc que les parties ont tout intérêt à suivre les solutions qu’elles ont proposées dans l’étape précédente. Cette étape doit aussi permettre aux parties opposées d’avoir une réflexion sur les possibles mesures à prendre pour éviter dans l’avenir que de semblables conflits puissent avoir lieu.

La méthode Harvard, qui a fait l'objet d'une publication par Roger Fischer et William Ury en 1981, repose sur un projet de l’université Harvard. Elle distingue avant sa mise en application deux types de négociations :

• La négociation dite raisonnée ou sur le « fond » qui comme son nom l’indique repose sur le contenu de la négociation, elle va s’attacher à comprendre le besoin de chacun pour trouver la solution qui semble avantager les deux parties.

• La négociation sur les positions ou négociation traditionnelle, cette négociation ne cherche pas à satisfaire les deux parties du mieux possible mais va être au milieu des positions des deux parties (on coupe la poire en deux)

Selon ces deux auteurs, une discussion centrée seulement sur les positions ne permet pas à la négociation d’aboutir dur un accord équitable pour les parties impliquées dans ce conflit. Le but de cette méthode est de trouver une solution qui avantage au mieux les deux parties et non pas de trouver un compromis. Le principe de cette méthode est la négociation directe entre les parties, sans besoin obligatoire de passer par un médiateur.

Pour ce faire, cette méthode a plusieurs prérequis :

• Dissocier la personne de l’enjeu, c’est-à-dire que les parties du conflit doivent se voir comme des partenaires de résolution du conflit et non comme des adversaires. Ce climat de partenaires permettra de favoriser les échanges. Le but de cette étape étant aussi de comprendre le point de vue de l’autre personne.

• Concentrer la négociation sur les intérêts en jeu et non sur la position de l’autre. Les intérêts des personnes peuvent être communs alors que les positions elles sont contradictoires. Le but étant dans cette étape de rechercher les véritables intérêts de chacun et de voir les attentes de chaque partie. Cela permet de leur faire voir qu’elles ont des intérêts plus proches qu’elles ne le pensaient.

• Imaginer des solutions permettant de résoudre ce conflit en offrant un bénéfice mutuel, ici, on cherche une solution gagnant gagnant. Toutes les solutions possibles doivent être discutées, il ne doit avoir aucune forme de restriction des solutions.

• Le résultat de la négociation doit reposer sur des critères objectifs validé par les deux parties

Cette méthode a pour but de trouver la meilleure solution pour les parties. Pour cela chaque partie doit savoir ce que souhaite l’autre. Elle va plus loin en voulant aussi une réconciliation sur le plan interpersonnel, entre les individus opposés lors du conflit.

L’élément essentiel de cette méthode est qu’aucune des parties opposé lors du conflit ne doit quitter la négociation et se réfugier dans la vexation et dans la frustration. De plus, aucune des parties ne doit pouvoir exercer une pression sur la partie adverse pour accélérer la gestion et la résolution de ce conflit. Si l’une des parties ne respecte pas ces règles, la méthode de Roger Fischer et William Ury prévoit des interruptions dans la négociation pour la résolution de ce conflit et ne pourront reprendre que quand toutes les parties seront pleinement disposées à avoir un dialogue constructif en vue de résoudre le conflit.

La méthode Harvard part du principe que, concernant les informations, celles-ci doivent être portées à la connaissance de tous et dans les moindres détails, sans qu’une partie ne cache la vérité pour avoir un accord plus avantageux pour lui.

De plus, si les parties du conflit n’arrivent pas à se mettre seules d’accord, la méthode Harvard prévoit si besoin, l’intervention d’une tierce personne étant étrangère au conflit. Ce médiateur aura comme seul rôle de recentrer les débats sur les objectifs de la résolution du conflit ainsi que sur la seule affaire elle-même.

Les rapports de force, la soumission, la fuite, la stratégie - le principal étant que le conflit s'arrête - quitte à ce qu'il reprenne plus tard, mais qu'il s'arrête au moins un temps significatif. Voici une liste de manières, par ordre alphabétique :

• L'Aïkido Verbal : L'aïkido verbal, une technique pour vous défendre des attaques verbales. Il se base sur le principe selon lequel dans les situations de conflit, nous recherchons la neutralisation de l’adversaire en évitant de lui faire du mal.
• L'application d'une règle tacite ou explicite (loi, règlement, convention, traité…) à laquelle les parties adhèrent.
• La conciliation : désigne l'arrangement amiable auquel parviennent des personnes en conflit, au besoin avec l'aide d'un tiers. Il s'agit d'un mode alternatif, rapide et gratuit de règlement des litiges dont la nature ne nécessite pas l'engagement d'une procédure judiciaire.
• Le contentieux : est l'adjectif tiré du langage administratif, caractérisant une procédure destinée à faire juger un litige entre un usager d'un service public et l'État.
• La domination : Action de dominer, d'exercer son autorité ou son influence sur le plan politique, moral, etc.
• Le duel : Combat singulier entre deux adversaires, dont l'un a demandé à l'autre réparation d'une offense par les armes, qui sont assistés chacun de deux témoins : Se battre en duel.
• La guerre : La guerre se définit comme un état de conflit armé entre plusieurs groupes politiques constitués, comme des États. ... Ainsi, la guerre est définie comme un acte de politique étrangère ou défensif de dernier recours après d'ultimes négociations de diplomatie.
• La facilitation : Action de faciliter
• La médiation : est un mode de résolution amiable d'un litige, facilité par le recours à une tierce personne, appelée médiateur. Par ce processus, les parties tentent par elles-mêmes et volontairement de trouver une solution à leur litige avec l'aide d'un médiateur.
• La négociation : est un processus de communication et d'échanges entre au moins deux parties dont l'objet concerne l'organisation d'une relation ou le règlement d'une problématique entre celles-ci. La négociation est un processus que l'on retrouve dans tous les rapports sociaux.
• La réconciliation : Action de réconcilier ; le fait de se réconcilier.

• Rousseau Pierre, Comprendre et gérer les conflits dans les entreprises et les organisations, éditions Chronique Sociale, Lyon, 1990
• Lascoux J.L. Pratique de la médiation, une méthode alternative à la résolution des conflits, éditions ESF, 2007 (4° éd.)
• Picard D. et Marc E., Petit traité des conflits ordinaires, éditions du Seuil, 2006
• Revue internationale et psychologique, Une méthode talentueuse : la solution bizarre (Isabelle Barth et Lionel Bodot)
• Fiche pratique, gérer un conflit entre collaborateurs, Manager GO
• La gestion des conflits dans les organisations - Yvan Potin
• Sylvand, Benjamin, Faciliter la résolution de conflit, éditions InterÉditions, 2023

• Conflit
• Irénologie
• Provocation (psychologie)
• Médiation
• Méthode de la préoccupation partagée
• Influence (psychologie)
• Communication non violente