Management des connaissances

Les compétences, les métiers, de savoirs, les savoir-faire et les brevets constituent une richesse dans une organisation. L'organisation doit savoir faire fructifier ce capital immatériel.

De plus, la gestion de ce capital permet d'améliorer la performance d'une organisation à travers la motivation du personnel dont les connaissances sont ainsi valorisées. Les experts sont ainsi encouragés à développer une culture du partage qui facilite la capacité d’innovation au sein de l'organisation.

Cette gestion des connaissances va permettre également d'améliorer la prise de décision en diminuant la subjectivité et le temps pour prendre cette décision. De plus, la mise à disposition des moyens informatiques permet de « tracer » toutes les raisons d’une décision et facilite ainsi le retour d'expérience pour améliorer les décisions suivantes.

Dans les entreprises et dans le but de maintenir une bonne communication, les méthodes de management mises en place ont pour but de maintenir l'employé dans un carcan protecteur. On ne cherche plus à placer l’employé en porte-à-faux mais plutôt à l’aider à contribuer à la production intellectuelle de l’entreprise et à sa gestion des connaissances. On cherche à conserver et protéger l’employé dans une atmosphère saine où sont pérennes le bon moral, la satisfaction du salarié, et toutes les attitudes optimistes. On se place ainsi dans une atmosphère irréelle où s’opposent volonté d’amélioration et satisfaction personnelle. Il est alors plus aisé pour l’employé de se placer en opposition à l’administration de son entreprise qu’il perçoit comme la référence en matière de pensée que de produire par lui-même une réflexion sur les sujets qui l’occupent tous les jours.

Les deux schémas d'apprentissage selon Chris Argyris.

Chris Argyris[1] - [2], professeur à la Harvard Business School, met en avant deux schémas d’apprentissages :

• Un apprentissage en boucle simple, où l’individu corrige son action après avoir observé qu'elle ne menait pas à l'objectif souhaité. Cela ne pousse pas l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions sur ses propres pratiques mais plutôt dans un processus d’attaque/défense face aux critiques.
• Un apprentissage en boucle double, où l'individu ne cherche pas seulement à attendre une consigne donnée mais se pose la question de la raison pour laquelle il doit le faire. Cela pousse l'individu dans une démarche de réflexions et de propositions qui lui permettront d’aller de l’avant. Les employés comme l’entreprise bénéficieront de cet apport de connaissances apportant un véritable potentiel de changement.

Il semble donc important pour maintenir une attitude saine au sein d’une entreprise, de ne pas chercher à rendre le monde merveilleux mais bien à aider le salarié à être proactif dans le but de trouver des solutions meilleures. On gère ainsi au mieux la connaissance de chacun puisque tout le monde, au sein de l’entreprise, propose des améliorations en fonction de ses connaissances. Ces dernières étant par ailleurs issues de leurs savoirs implicites et de leurs réflexions.

La connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. Trevino (2006) a découvert que la plupart du temps les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise. Eileen C. Shapiro propose dans son livre Surf Managerial une définition de la charte : c'est à peine plus « qu'un talisman exhibé en lieu public afin de conjurer les esprits malfaisants ».

Le capital de connaissance n'est pas seulement composé des expertises techniques des centres de recherche. Il comprend aussi les expertises dans tous les métiers, et aussi différentes formes de capital. On parle aussi de capital immatériel.

L'information est la principale richesse des organisations modernes, la valeur de marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance. Le Knowledge management, dans sa définition, collecte, organise, structure, et analyse des informations tacites et explicites, ce qui est donc source d’investissements pour les organisations.

L'implémentation d'un système de gestion des connaissances représente des coûts non négligeables, les dirigeants souhaitent donc pouvoir calculer un retour sur investissement (ROI : Return on investment)[4]. Il est très difficile de calculer le ROI pour un projet de gestion des connaissances car cela en revient à évaluer quantitativement la valeur de la connaissance acquise par les acteurs de l'entreprise, comme il a été dit très justement dans un article d'Emmanuelle Delsol « Peut-on imaginer un seul instant calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire... cela impliquerait de trouver un outil de mesure pour l'immatériel !»

Avant de se lancer dans cette démarche de gestion des connaissances, les organisations ont intérêt à en évaluer les coûts et les gains et donc d’en évaluer le retour sur investissement.

On admet ainsi que la valeur sur le marché d'une entreprise comprend son capital financier, et son capital de connaissance.

Le capital de connaissance est lui-même évalué par une cartographie de connaissances. Il comprend plusieurs types de capital :

• le capital intellectuel,
• le capital humain,
• le capital structurel,
• le capital client,
• le capital organisationnel,
• le capital d'innovation,
• le capital processus.

On distingue les connaissances tangibles (identifiables) et intangibles, ainsi que les connaissances mesurables (par la création d'une norme) et difficilement mesurables. L'axe tangible / intangible pourrait être mis en rapport avec les actifs tangibles (physiques, biens) et intangibles (connaissances, services). La manière de gérer les actifs immatériels pour créer de la valeur est déterminante pour la valeur de l'entreprise en général, et révèle la capacité d'évolution de l'organisation et la qualité du programme de gestion des connaissances.

Sur les aspects macroéconomiques, voir :

• Société de la connaissance, et sur les aspects économiques, économie du savoir ;
• l'article Capital sur les différentes formes de capital, en particulier l'article capital social relatif aux aspects culturels, et l'article capital cognitif relatif à la connaissance et au savoir ;
• les normes établies pour les comptabilités publiques en Europe à des fins de mesure et de comparaison, dans l'article : Comptabilité nationale.

Selon la méthode macroéconomique, le capital connaissance intègre :

• la valeur comptable de l'entreprise
• la capitalisation boursière de celle-ci
• les autres apports.

Selon L. Edvinsson et M. Malone[5], le modèle macroéconomique est résumé par le ratio :

CIV = Prix de l'action * nb d'actions en circulation / valeur comptable

Cela correspond à l'estimation du ratio des actifs immatériels (ou actifs intangibles) de l'entreprise (CIV voulant dire Calculating Intangible Value).

Remarques :

• Ce ratio n'intègre pas la valeur comptable des immobilisations (terrains...) ;
• Ce ratio n'intègre pas l'estimation des résultats futurs de l'entreprise, souvent présente dans le prix de l'action ;
• Ce rapport est utile dans le cadre d'entreprises dans le même secteur d'activité ;
• Il doit être utilisé à des fins de comparaison.

Ce ratio est intéressant pour les entreprises de nouvelles technologies, du point de vue du capital humain ou du capital d'innovation.

Il est intéressant de rapprocher le ratio du CIV des nouvelles normes comptables IFRS, qui intègrent depuis 2001 des produits dérivés, basés sur des actifs sous-jacents.

Se lancer dans une démarche de gestion des connaissances suppose d'en évaluer les gains et les coûts. L'un des premiers chantiers sera donc d'évaluer le retour sur investissement, au moins grossièrement, quitte à affiner cette estimation dans des phases ultérieures du projet. C'est le chantier le plus difficile à mettre en œuvre avec celui de conduite du changement, car il mesure les capacités d'évolution de l'organisation.

Cinq questions se posent :

• Quel est le capital de connaissance de l'organisation ?
• Quel lien y a-t-il entre ce capital et les connaissances individuelles ?
• Comment attribuer une valeur à ce capital ?
• Quels sont les gains qui résulteront d'un projet de gestion des connaissances ?
• Comment évaluer les coûts de mise en œuvre ?

Une autre question se pose :

Quels seraient les coûts d'un dysfonctionnement de l'organisation, liés à des risques mal pris en compte du fait d'informations non croisées : risque pays, risque concurrentiel, risque de perte de compétence, risque de réputation, risque juridique,... ?

Quel prix est-on prêt à payer pour que ces risques ne se produisent pas ?

Un projet de gestion des connaissances doit idéalement être coordonné avec la gestion des risques qui elle-même nécessite des expertises pointues, et mobilise un réseau transversal comme la gestion des connaissances. Il doit aussi être intégré dans l'intelligence économique (sur la surveillance de l'environnement externe).

[6] Ce ne sont pas les connaissances qui manquent aujourd’hui dans le monde de l’entreprise. Les entreprises disposent de nombreuses données diverses et variées :

• l’expérience,
• les connaissances des collègues,
• le savoir des employés,
• les consultants,
• la base informatique,
• les données fournies par leurs fournisseurs,
• celles de leurs clients.

Pourtant un fossé demeure entre la connaissance et l’action, souvent difficile à franchir. L’inertie n’est pas causée par l’indifférence mais par le décalage entre savoir et faire. Cet immobilisme est dû à la volonté de mettre des discours à la place des actes. En effet, contrairement aux actes, les discours entrainent peu de risques. Il est toujours plus facile de brasser du vent. En effet, si certains discours visent réellement à initier des actions utiles au fonctionnement de l’entreprise, d’autres, bien formulés et élégants, se contentent d’ébaucher des décisions qui sembleraient résoudre le problème réellement. Malheureusement, ce sont ces derniers discours, véritables obstacles à l’action, qui sont les plus porteurs et écoutés.

Résorber la différence entre "savoir" et "faire".

Pourquoi les dirigeants d’entreprise laissent-ils le discours se substituer aux actes ? Passer à l’acte est difficile. Il est plus aisé de prendre une attitude critique, de dénigrer, sans proposer véritablement quelque chose à la place. Certaines entreprises font le nécessaire pour ne pas substituer les actions aux paroles. Jeffrey Pfeffer, professeur à la Graduate School of Business de l’université de Stanford, et Robert Sutton, professeur d'Ingénierie et de Sciences du Management à la Stanford Engineering School, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés.

• Connaître le métier :

Les dirigeants qui connaissent leurs métiers, qui mettent véritablement la main à la pâte parviennent à ne pas être dupes des beaux discours. Le langage direct et les concepts simples débouchent plus facilement sur des actes. En connaissant véritablement le travail de ses employés, le dirigeant réussit à proposer des moyens pour surmonter les obstacles rencontrés et à s’assurer que ses décisions sont véritablement suivies d’un effet. Enfin, le dirigeant privilégie l’expérience et invite ses employés à prendre l’initiative d’apporter des améliorations plutôt que de se lamenter.

• Privilégier les concepts simples :

Le concept complexe est l'arme de l'immobilisme dans la parole. Par opposition, le concept simple est plus compréhensible par tout le monde et plus facilement explicable, il favorise donc le passage à l'acte.

• Agir pour résoudre les problèmes :

Il est possible de rester dans la parole sans jamais passer aux actes. Ce phénomène se retrouve dans le syndrome de "la réunionite" qui consiste à faire des réunions pour prévoir d'autres réunions. Au contraire, pour réduire le décalage entre Savoir et Faire, il faut décider de passer à l'acte.

• S'assurer du suivi des décisions :

Souvent, les décisions sont prises mais il n'y a pas de responsable qui s'assure du suivi et il n'y a pas d'avancée. En réunion, lorsqu'une décision est prise, il faut donc choisir un responsable de la mise en place pour assurer le passage à l'acte.

• Privilégier l'expérience :

Certaines entreprises réduisent le décalage en encourageant la prise d'expérience. L'idée n'est plus de privilégier la réussite mais l'essai. On lance des projets pour acquérir de l'expérience, l'échec du projet étant toléré. Il s'agit là d'échouer rapidement, lorsqu'il n'y a pas encore beaucoup d'impact, plutôt que d'échouer tardivement avec beaucoup d'impact négatif.

• Administrateur des connaissances
• Analyste des connaissances
• Animateur de communauté de pratiques
• Architecte de connaissances
• Chef de projet "portail de Knowledge Management"
• Courtier en connaissances
• Éditeur de connaissances
• Gestionnaire des connaissances ou knowledge manager
• Gestionnaire de contenu
• Ingénieur des connaissances
• Propriétaire de connaissances
• Responsable Knowledge Management

Les entreprises ont compris la nécessité de favoriser le partage des connaissances. Pour y arriver, des solutions ont été choisies. Malheureusement, une grande partie de celles mises en place ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; deux des principales raisons sont la confusion qui est faite entre connaissances et informations et la non prise en compte des deux facettes de la connaissance.

Les outils de gestion des connaissances ont comme support essentiel l’informatique. La connaissance explicite, par définition, est une connaissance que l’on peut inscrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance détenue par une personne est tacite. Les outils de gestion des connaissances ayant un support numérique permettent de gérer uniquement de la connaissance explicite et sont par conséquent insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en place par les organisations.

Le terme base de connaissances trouve son origine dans la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont en fait des bases d’informations sur des situations vécues par des gens et sur des connaissances détenues par certaines personnes. Les entreprises n’hésitent pas à enrichir ces bases, qui deviennent très vite de véritables usines à gaz, qui vous submergent d’informations de tous genres, pertinentes ou non.