Henry Mintzberg

Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine d'une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d'une part, et la conduite du changement, d'autre part.

Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion, avec plus de 150 articles et 15 livres à son actif.

Son ouvrage Grandeur et décadence de la planification stratégique critique les pratiques de la planification stratégique, et est une des lectures conseillées pour toute action à entreprendre au sein d'une organisation.

Il est membre fondateur et ancien président (1988-1991) de la Strategic Management Society.

Henry Mintzberg a publié en 2004 un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion. Il suggère également la mise en place d'un nouveau programme de maîtrise, à l'intention des managers en fonction et disposant d'expérience professionnelle, avec des visées pratiques.

Finalement, Henry Mintzberg s'attache à appuyer ses propos de recherches solides. Il en résulte que ses ouvrages sont souvent en décalage avec ce qui se dit communément dans les entreprises et les cercles d'affaires. Mais si les perspectives qu'il développe sont effectivement critiquées, et parfois choquantes pour certains, c'est dans un sens objectif et constructif. C'est en quoi ses aperçus sont particulièrement appréciés par les décideurs qui cherchent à développer un regard neuf sur leur organisation.

Ses ouvrages ont été traduits en douze langues.

Par-delà la distinction, classique depuis Alfred Sloan, entre structure fonctionnelle et structure divisionnelle, les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinqMintzberg 2004 :

1. La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisations de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
2. La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures , particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
3. La structure divisionnalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
4. La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
5. L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique).

Pour Henry Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité[3]. Il distingue six mécanismes de coordination :

1. L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

• L'école de la conception
• L'école de la planification
• L'école du positionnement
• L'école entrepreneuriale
• L'école cognitive
• L'école de l'apprentissage
• L'école du pouvoir
• L'école culturelle
• L'école environnementale
• L'école de la configuration

Une stratégie peut être comprise comme :

• Un plan d'action
• Une prestidigitation (ploy)
• Un patron (pattern)
• Une répétition du passé
• Un point de vue

Les stratégies délibérées sont le résultat d'une réflexion encadrée par une méthodologie. Les stratégies émergentes, proches de la sérendipité, sont une exploitation de l'imprévu.

• Site officiel
• Ressource relative à la musique :
  • (en) MusicBrainz
• Notices dans des dictionnaires ou encyclopédies généralistes :

  • Britannica
  • Store norske leksikon
• Notices d'autorité :

  • VIAF
  • ISNI
  • BnF (données)
  • IdRef
  • LCCN
  • GND
  • Italie
  • Japon
  • CiNii
  • Espagne
  • Belgique
  • Pays-Bas
  • Pologne
  • Israël
  • NUKAT
  • Catalogne
  • Suède
  • Norvège
  • WorldCat

• Sociologie des organisations dans l'Encyclopédie IzyNews
• Web Ntic - Organisation sur phortail.org