École de la contingence

Ces auteurs vont faire une violente critique du Taylorisme et du Fordisme qui selon eux détruisent les compétences professionnelles.

Friedmann rédige plusieurs ouvrages dont Le travail en miettes (1956) et étudie les grandes industries de montage aux États-Unis, des secteurs administratifs ainsi que des abattoirs. Il dénonce les méthodes employés sur les salariés (chronométrage, pressions exercées par l'organisation taylorienne et fordienne) qui entraînent des pathologies, la monotonie et la fatigue des salariés. D'après lui, l'automatisation détruit le travail et l'habileté professionnelle à cause de 2 effets : la parcellisation du travail qui restreint le développement de compétences et la décomposition des tâches. L'approche de Friedman montre qu'il y a un déterminisme de la technologie sur l'organisation et le travail. Le machinisme du travail engendre une organisation du travail déqualifiante.

Naville et Touraine prolongent sa pensée en effectuant un travail de terrain pour analyser les organisations dans l'industrie.

Touraine présente une typologie en 3 phases :

• Première phase : L'ancien système de travail prédomine (système identifiable chez Renault dès 1914). Il existe une division entre le monde du travail des ouvriers et de la gestion réservée aux patrons. L'ouvrier est indépendant grâce à ses qualifications. Cela crée un équilibre de pouvoir

• Deuxième phase : Cette phase marque le développement du taylorisme et du fordisme. Les pratiques de ces deux systèmes rendent l'habilité du travail et la qualification peu essentielles au fonctionnement de la fabrication. Ce qui compte désormais c'est le rendement et le contrôle sur la vitesse d’exécution du travail. Toutefois, le travail qualifié existe à travers un déplacement de compétences de la fabrication vers l'entretien, la maintenance avec l'émergence de nouveaux métiers.

• Troisième phase : Il y a un développement de l'automatisation, de processus continus (robot, chaînes de montage) ou discontinus. Il y a accélération de la déqualification de l'ouvrier qui désormais à un rôle de surveillant. Les ouvriers qualifiés ont des activités d'entretiens.

Joan Woodward a travaillé sur le management et l'organisation industrielle en étudiant durant les années 1960 plus de 100 entreprises anglaises. Elle constate[3] des différences importantes d'organisation, d'étendue de contrôle, de niveaux d'autorité et de modes de communications. Elle explique cette diversité d'organisation par la question de la technologie, qui selon elle est une variable explicative plus importante que l'histoire, l'appartenance à des branches différentes ou la taille des organisations.

Elle propose une typologie en 3 catégories de technologie, qui renvoie à la nature du processus technologique en lien avec le marché :

• La technologie de la production unitaire : des productions par petite quantité (exemples : prototype, gros équipements par lots etc.)

• La technologie de production en grande série

• La technologie de production continu : toute la production s'inscrit dans un processus continue (exemple : la production du gaz)

Elle défend l'idée qu'il n'y a pas une technologie plus efficace qu'une autre, pas d'organisation optimale mais que chaque entreprise à des caractéristiques propres. Elle constate que les systèmes technique de production semblables tendent à avoir des structures qui se ressemblent. Selon elle, plus on progresse d'une catégorie vers une autre (d'une production unitaire vers une production continue), plus on accroît les performances et plus l'organisation peut faire de la prévision et du contrôle.

Charles Perrow élabore une étude en Angleterre sur 46 organisations ayant des tailles très variables allant de 240 à 25 000 salariés. Pour lui[4], la technologie est un processus de transformation des input en output qui va déterminer la structure organisationnelle. L'activité fait face à des exceptions (variabilité) lors de l'accomplissement du travail pouvant être maîtrisées par la formalisation ou non (démarche analysable ou non analysable). De ce constat, il propose une typologie qui distingue quatre types de technologie

Pour Tom Burns et George Stalker[5] la structure d'une organisation dépend de deux facteurs externes :

• La complexité : renvoie aux difficultés pour une organisation de collecter tous les flux d'information
• L'incertitude de l'environnement : renvoie aux difficultés pour une organisation de connaitre tous les éléments de son environnement

Ils identifient deux grands types de structure :

• Les organisations mécanistes mieux adaptées à des environnements stables.
• Les organisations organiques mieux adaptées à des environnements instables

Pour ces deux auteurs il n'y a pas d'organisation optimale, seulement des organisations inefficaces qui ne s'adaptent pas à l'environnement.

Lawrence et Lorsch étudient[6] 10 entreprises dans 3 secteurs d'activité avec des environnements très différents. Ils se distinguent en apportant deux concepts à l'analyse de Burns et Stalker : la différenciation et l'intégration. Pour eux, l'instabilité de l'environnement va conduire les entreprises à développer des sous systèmes autonomes. L'intégration représente une unité d'effort de l'entreprise pour assurer une cohérence entre l'ensemble de ces sous systèmes autonomes.

Ainsi pour Lawrence et Lorsch les organisations n'ont pas de comportements homogènes, elles font face à des environnements turbulents qui nécessitent pour être efficace de se différencier puis d'intégrer pour coordonner.

En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir -, Mintzberg définit six configurations d'organisation. Les organisations qui s'inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par Mintzberg sont les suivantes.

• L’autocratie ou configuration entrepreneuriale. L’autocratie est une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un acteur unique. La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont centralisées dans les mains de ce seul acteur.
• La bureaucratie mécaniste. Max Weber utilise le terme de « Bureaucratie » pour désigner les organisations au sein desquelles le travail est fortement divisé aux niveaux horizontal et vertical. La standardisation des procédés est importante, les travailleurs sont peu qualifiés, etc. Le cas le plus typique est celui de l’entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les buts de système sont prédominants. Le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la technostructure. L’appellation, initialement utilisée par Max Weber, a été reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes.
  • L’instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la plus grande partie du pouvoir.
  • Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir.
  • La structure divisionnalisée se caractérise par une départementalisation importante.
• L’adhocratie. L’expression « ad hoc » contenue dans le terme adhocratie indique que les opérateurs travaillent en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. Il s’agit de buts de mission.

Ils se regroupent fréquemment en groupes de projet ou en structures matricielles.

L’adhocratie se rencontre habituellement dans des structures de petite échelle, souvent temporaires. Les comportements informels et la haute spécialisation du travail sont des caractéristiques révélatrices. Les équipes recourent à des méthodes de liaison et à l’ajustement mutuel entre leurs membres. Les groupes de projet, qui peuvent réunir les opérateurs, la ligne hiérarchique et la technostructure, prennent les décisions opératoires et managériales. Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la hiérarchie.

• La configuration professionnelle. Le mot-clé « professionnelle » indique que le personnel de ces organisations est très qualifié. L’organisation est structurée sur les compétences de ses opérateurs, qui les perfectionnent continuellement.
• La structure missionnaire. La cinquième configuration n’apparaît pas dans l’étude de cas. Sa caractéristique principale est le dévouement de ses membres à une cause. Les buts de mission prédominent plutôt que les buts de système.
• La structure divisionnelle. Dans leur recherche d’autonomie, les managers exercent une force pour concentrer tout le pouvoir dans leurs propres unités.

Les divisions sont fondés sur le marché et contrôlées par le centre administratif, les divisions sont autonomes mais rendent des comptes au sommet stratégique.

Le sommet stratégique définit les orientations du groupe de manière globale et gère un portefeuille d’activité mais les différentes structures divisionnelles ont une certaine autonomie et peuvent elles-mêmes définir certaines stratégies.

À la suite de l'analyse de nombreuses organisations, Mintzberg identifie des configurations-types qui peuvent se différencier d'une configuration "pure" :

• Juxtaposition quand deux configurations sont localisées dans des parties différentes de l’organisation ;
• Superposition où on trouve les traces des deux configurations dans toute l’organisation.

Les organisations peuvent évoluer d’une configuration pure vers une autre. Au cours de ce processus, elles deviennent hybrides. Parfois le processus s’interrompt. Il s’agit alors d’un mélange de deux configurations. Celle qui prédomine est qualifiée de configuration principale ; l’autre composante de l’hybride est appelée configuration secondaire.

• Facteurs de contingence
• Management
• Henry Mintzberg
• Sociologie
• Sociologie des organisations