Excellence opérationnelle

L'excellence opérationnelle repose sur la mise en œuvre d'un système de management et sur une culture de la discipline opérationnelle.

Le premier composant, le système de management, est composé d'un ensemble de processus pilotés qui interagissent entre eux et prennent en compte l'approche par les risques. Le système de management permet de rationaliser les activités et diminuer les dysfonctionnements.

La deuxième composante, une culture de la discipline opérationnelle, est communément décrite comme faire la bonne chose, de la bonne manière, à chaque fois.

Par exemple, dans la Nuclear Navy aux Etats-Unis, cette culture repose sur cinq principes directeurs :

• l'intégrité,
• l'attitude au questionnement,
• le niveau de connaissance,
• la sauvegarde de l'équipe de surveillance,
• le formalisme.

Ces valeurs sont utilisées pour identifier les comportements attendus de chaque employé et comment ils soutiennent la mission et les résultats de l'organisation.

Afin d'atteindre l'excellence opérationnelle, les entreprises doivent investir dans le capital humain car ce sont les employés qui détiennent les leviers de l’amélioration. Pour Daniel Côté, Professeur de stratégie à HEC Montréal, il s'agit d'un « investissement constant dans le développement des personnes, levier essentiel pour continuellement rehausser la qualité de leurs services et ainsi demeurer proactif face à l’évolution rapide de l’industrie »[1].

Ainsi, et contrairement à ce qu'affirmaient Gilbert Probst et Stefano Borzillo en 2007 lorsqu'ils évoquaient des communautés de pratiques[2], l'excellence opérationnelle telle que conçue aujourd'hui ne se résume pas à des "divisions de l’organisation, dans le but d’effectuer [des] opérations quotidiennes de la manière la plus efficace et efficiente possible". Elle inclut notamment un volet d'innovation sur les manières de fonctionner, par l'intelligence collective en particulier, et de prise en compte de la qualité des conditions de travail.

Pour mettre en route l'intelligence collective, le manager de proximité est souvent un élément moteur. Son rôle est à la fois d'orienter et de coordonner les opérateurs, il fournit les points de repère nécessaires au bon déroulement des opérations au sein des entreprises[3]. Les managers de proximité « sont tout à la fois premiers soutiens des opérateurs qui créent la valeur de l'entreprise, pilotes de la livraison à temps des clients, courroie de transmission des objectifs transmis par leur direction et garants des règles de sécurité et de vie collective »[4].

Dans un contexte industriel l'excellence opérationnelle peut se définir comme la mise en cohérence de 5 dimensions de l'intelligence collective :

• Mise en agilité des organisations
• Développement des compétences et de la complémentarité homme-machines
• Excellence environnementale
• Numérisation et transversalité des stratégies
• Intégration des technologies du futur (IOT, Big Data, Machine learning, industrie digitale, robotisation, fabrications additives)

Les apports de l'excellence opérationnelle s'envisagent tant sur le plan qualitatif que quantitatif.

Sur le plan qualitatif, l'excellence opérationnelle a vocation à améliorer la qualité de ce qui est produit, en particulier dans l'industrie, ou encore les conditions de travail. Cela peut par exemple passer par l'amélioration des plans de travail, évitant aux opérateurs des mouvements pénibles, ou encore par des séances de sport diminuant les risques d'accidents de travail.

Sur le plan quantitatif, les démarches d'excellence opérationnelle ont un impact important. Par définition, les gains que peuvent atteindre les entreprises par l'excellence opérationnelle sont variables. Chaque entreprise ayant ses spécificités, les améliorations possibles sont très variées. Les chiffres qui sont donnés sont cependant significatifs : certaines entreprises parlent d'augmentation de la productivité de l'ordre de plus de 20 %[5], de diminution de 65 % du temps qu’il faut pour changer d’outils, de réduction du nombre de défauts de 6,2 % à 1,5 %, ou encore d'augmentation de la productivité de la ligne de 45 %.

En matière d'organisation du travail, le lean (ou lean management), méthode d'organisation apparue dans la fin des années 1980, et popularisée dans les années 1990, a prévalu jusque dans les années 2010. Ensuite, des critiques ont commencé à se faire entendre.

En 2013, Sabine Germain, journaliste au journal Les Échos, expliquait notamment dans un article intitulé Le lean management, un danger pour les salariés ?[6] les effets néfastes de ces techniques. Elle y pointait en particulier le manque de prise en compte des individus, dans l'application d'une méthode tournée exclusivement vers la réduction des coûts.

Dans Le management désincarné (La Découverte, 2016), Marie-Anne Dujarier, sociologue du travail et des organisations au Cnam-CNRS, dénonce les « planneurs », personnes chargées de la mise en place de dispositifs afin de répondre à des objectifs chiffrés. Selon elle, ils sont l'incarnation de l'absurdité du lean management. « Ce management par les nombres, qui se généralise, est élaboré par des planneurs, des cadres qui imposent de nouveaux standards campées sur ordinateur, comme vu d’avion, en plan, de manière abstraite[7]. »

Sur la base de ces critiques, un certain nombre d'acteurs de la scène industrielle (chefs d'entreprises, institutionnels, politiques) ont peu à peu investi la notion d'excellence opérationnelle, impliquant moins de rigidité.

Dans le débat public, l'expression excellence opérationnelle s'est imposée dans les années 2010.

Au sein des organisations professionnelles, le MEDEF, et en particulier Pierre Gattaz et Thibault Lanxade, a à de nombreuses reprises pris position pour l'excellence opérationnelle (BFM TV[8], L'Opinion[9], L'Expansion[10]...).

Dans le paysage industriel, de nombreuses grandes entreprises ont également revendiqué ce virage au sein de leur organisation : des fonctions dédiées à l'excellence opérationnelle ont été mises en place chez Saint-Gobain[11], une école sur le sujet a été créée à Tunis par Total, Altran en a fait un axe de développement prioritaire[12]...

Dans le paysage politique et public, Pascal Faure, Directeur Général de la DGE (Direction Générale des Entreprises) et Étienne Casal, membre du conseil d’administration de l’AFQP (Association France Qualité Performance) définissaient en 2014 l'excellence opérationnelle comme « un état d'esprit pour gagner en compétitivité »[13].