Système de production Toyota

Les principaux objectifs de la TPS sont d'éviter les surcharges (muri) et incohérences (mura), et d'éliminer les gaspillages (muda). Les effets les plus significatifs sur le processus de création de valeur sont atteints par la conception de processus capables de fournir les résultats requis en douceur ; en évitant des incohérences (mura). Il est également crucial de veiller à ce que le processus soit aussi flexible que nécessaire, sans tension ni surcharge (muri) puisque cela génère des gaspillages (muda). Enfin, les réductions des gaspillages (l'élimination de la muda) sont très précieuses.

Il existe huit types de muda qui sont abordées dans la TPS[2] :

1. Les gaspillages de surproduction (la plus grande part des gaspillages) ;
2. Gaspillage du temps (attente) ;
3. Gaspillage des transports ;
4. Gaspillage de la fabrication elle-même ;
5. Gaspillage des stocks disponibles ;
6. Gaspillage de gestes ;
7. Gaspillage dû à la fabrication de produits défectueux ;
8. Gaspillage dû à une mauvaise utilisation des employés.

L'élimination des gaspillages résume les effets du TPS aux yeux de beaucoup, car il est le plus courant des trois à avoir été mis en œuvre. Dans le TPS de nombreuses initiatives sont déclenchées par la volonté d'éliminer une incohérence ou une surcharge ce qui conduit à l'élimination de gaspillage sans que l'attention ait été portée sur sa réduction en premier lieu.

Toyota Motor Corporation a publié une description officielle de la TPS pour la première fois en 1992 ; ce livret a été révisé en 1998[3]. Dans l'avant-propos il est dit : « La TPS est un cadre pour la conservation des ressources en éliminant les gaspillages. Les personnes qui participent au système apprennent à identifier les dépenses de matière, d'efforts et de temps qui ne génèrent pas de la valeur pour les clients. Le livret n'est pas un manuel. C'est plutôt une vue d'ensemble des concepts qui sous-tendent notre système de production. C'est un rappel que l'augmentation durable de la productivité et de la qualité est possible dès que la direction et les employés sont unis dans leur engagement pour un changement positif. » TPS est basée sur deux principaux piliers conceptuels :

1. Juste-à-temps[4] – dans le sens de « faire ce qui est nécessaire, seulement lorsque c'est nécessaire, et seulement dans la quantité qui est nécessaire » ;
2. Jidoka[5] – (Autonomation), signifiant « automatisation avec une touche d'humain ».

Toyota a développé plusieurs outils pour faire passer ces concepts en pratique et pour les appliquer aux exigences spécifiques de l'entreprise.

Ce système, plus que tout autre aspect de l'entreprise, est ce qui a fait de Toyota la société qu'elle est aujourd'hui. Toyota est reconnu depuis longtemps comme un leader dans le secteur de la fabrication et de la production de l'industrie[6].

L'ingénierie industrielle est la science plus large qui sous-tend le TPS.

C'est un mythe que « Toyota eu l'inspiration de son système lors de la visite d'un supermarché, et non de l'industrie automobile américaine (à l'époque la plus grande du monde et de loin) ». L'idée de la production Juste-à-temps vient de Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota[7]. La question était de savoir comment mettre en œuvre l'idée. En lisant la description de supermarchés américains, Ohno a vu dans les supermarchés un modèle de ce qu'il tentait d'accomplir dans l'usine. Un client dans un supermarché, prend la quantité désirée de marchandises en rayon et l'achète. Le magasin réapprovisionne la gondole avec suffisamment de nouveaux produits pour remplir l'espace laissé sur les étagères. De même, une usine qui aurait besoin de pièces irait dans l'« étagère de stockage » (point de stockage) pour cette pièce et « achèterait » (retirerait) la quantité nécessaire. L'« étagère » serait « réapprovisionnée » par l'usine qui produit la pièce, n'en faisant que la quantité nécessaire pour remplacer ce qui a été retiré[8].

Bien que de faibles quantités de stocks sont un des principaux résultats du système de production Toyota, un élément important de la philosophie du système est de travailler intelligemment et d'éliminer les gaspillages de manière qu'un minimum de stock soit nécessaire. De nombreuses entreprises occidentales, après avoir observé les usines Toyota, ont directement tenté de réduire le niveau de stocks, sans comprendre ce qui permettait ces réductions[9]. L'imitation sans la compréhension du concept ou de la motivation sous-jacents peut avoir conduit à l'échec de ces projetsXVI_10-0">[10].

Les principes sous-jacents, appelés « Toyota Way », ont été décrits par Toyota comme suit[11] - [12] :

Toyota a commencé à partager la méthode TPS avec ses fournisseurs de pièces dans les années 1990. En raison de l'intérêt manifesté par d'autres organisations, Toyota a commencé à vendre la méthodologie à d'autres. Toyota a aussi « fait donation » de son système à des organismes de bienfaisance, en fournissant ses ingénieurs et ses techniques pour des associations afin qu'elles améliorent leur efficacité et donc leur capacité à servir les gens. Par exemple, Toyota a aidé la Banque alimentaire de la ville de New York (Food Bank For New York City) pour réduire de manière significative les temps d'attente à la soupe populaire, le temps d'emballage à un centre de distribution alimentaire, et les délais d'attente dans un dépôt de nourriture[15].

Le livre de Taiichi Ohno, Workplace Management (Management du lieu de travail) (2007) décrit en 38 chapitres comment mettre en œuvre le système TPS.

• Chapitre 1 : Les sages corrigent leurs méthodes (voir les Analectes de Confucius sur ce sujet)
• Chapitre 4 : Vérifiez les échecs avec vos propres yeux
• Chapitre 11 : Les gestes inutiles ne sont pas du travail
• Chapitre 15 : Juste à temps, expression inventée par Kiichiro Toyoda, le premier président de Toyota. Il y a conflit sur la véritable traduction de « juste à temps ». Taiichi Ohno dans le livre, dit que « « Juste à temps » doit être interprété dans le sens que c'est problématique lorsque les pièces sont livrées trop tôt »[16].
• Chapitre 23 Comment produire à un coût inférieur. « L'un des principes fondamentaux du Système Toyota est de « faire ce dont vous avez besoin, dans la quantité dont vous avez besoin , au moment où vous en avez besoin », mais pour dire toute la vérité, il y une autre partie à cela, c'est : « à moindre coût ». Mais cette partie n'est pas écrite. »

• Andon (行灯) (un grand tableau lumineux utilisé pour alerter les surveillants d'un problème à une station spécifique. Littéralement : enseigne)
• Gemba (現場) (l'endroit, le lieu où le vrai travail est fait ; sur le site)
• Genchi Genbutsu (現地現物) (allez voir par vous-même)
• Hansei (反省) (auto-réflexion)
• Heijunka (平 准 化) (le Lissage de la production)
• Jidoka (自 働 化) (autonomation - automatisation avec l'intelligence humaine)
• Juste-à-temps (ジャストインタイム)
• Kaizen (改善) (amélioration continue)
• Supermarché de fabrication où tous les composants sont disponibles pour être retiré par un processus
• Muda (無駄, aussi ムダ) (en français : gaspillages)
• Mura (斑 ou ムラ) (les aspérités)
• Muri (無理) (surcharge)
• Nemawashi (根回し) (construire les fondements, le consensus, littéralement : aller autour des racines)
• Obeya (大部屋) (réunion de managers, littéralement : grande chambre, salle de guerre, salle du conseil)
• Poka-yoke (ポカヨケ) (prévenir, pour éviter (yokeru) des erreurs involontaires (poka)
• Seibi (préparer)
• Seiri (整理) (trier, enlever ce qui n'est pas nécessaire)
• Seiton (整頓) (organiser)
• Seiso (清掃) (nettoyer et inspecter)
• Seiketsu (清潔) (standardiser)