Devops

Aux débuts de l'informatique d'entreprise, les applications étant de taille limitée et peu intégrées les unes avec les autres, la distinction entre dev et ops n'avait pas lieu d'être : l'équipe qui s'occupait de l'administration du système se chargeait également d'y apporter les changements nécessaires pour le développement de nouvelles fonctionnalités.

Mais l'évolution de l'information d'entreprise a introduit de nouvelles contraintes qui ont conduit à un nouveau paradigme :

• l'apparition de systèmes intégrés comme les ERP ou progiciel de gestion intégré a augmenté la taille des applications et leur interdépendance ;
• il est aussi apparu que l'état d'esprit ops était assez différent de l'état d'esprit dev, ce qui créait de facto une certaine polarisation des membres de l'équipe, soit plutôt ops, soit plutôt dev ;
• l'inefficacité de mélanger tâches de type ops et tâches de type dev ainsi que le coût (en termes de temps de travail) du passage continuel d'un type à l'autre.

Pour ces raisons, il est alors apparu plus efficace de séparer les aspects dev et ops en plaçant les responsabilités respectives dans des équipes séparées. On parle alors souvent de « build » pour la conception, de « run » pour l'exploitation et de « change » pour l'évolution, généralement réalisée en mode projet. Dans ce nouveau paradigme, les équipes sont organisées autour des mêmes systèmes et sont donc amenées à travailler main dans la main.

Dans la réalité, cette séparation des devoirs entre les deux types d'équipes a rapidement mené à un conflit perpétuel du fait de l'incompatibilité des objectifs respectifs. Ceci peut être illustré en considérant les trois contraintes de la gestion de projet : coût, qualité/cadre de fonctionnalités et temps.

En effet, l'objectif principal d'une équipe ops est de garantir la stabilité du système. De ce fait, l'équipe se concentre sur la contrainte qualité, au détriment du temps et du coût. La meilleure manière d'atteindre son objectif est de contrôler sévèrement la qualité des changements qui sont apportés au système qu'elle maintient.

De son côté, l'équipe de développement a pour objectif principal d'apporter les changements nécessaires au moindre coût et le plus vite possible, souvent au détriment de la qualité lorsque des retards viennent mettre le plan en péril.

L'antagonisme de ces objectifs, intrinsèques à l'activité de chaque type d'équipe, est encore exacerbé par la séparation des devoirs, au point de conduire à un rejet de sa propre responsabilité et au blâme de l'équipe « sœur », l'équipe de développement blâmant son alter ego ops pour les retards, et l'équipe d'exploitation tenant l'équipe de développement responsable des problèmes de qualité du code et des incidents survenus en production de ce fait.

Plus généralement, organiser une entreprise comme un ensemble d'équipes ayant des objectifs indépendants les uns des autres avec des indicateurs spécifiques à chaque équipe va générer des optimums locaux et des guerres entre équipes, ce qui globalement pour l'entreprise n'est pas la meilleure chose. Un changement de paradigme est donc à nouveau nécessaire.

Le mouvement devops est né d'une part de la volonté de globaliser les méthodes agiles à l'ensemble du système d'information et d'autre part de l'application des principes de l'agilité à la production. Il est cependant possible d'être agile dans une équipe uniquement de développement, comme il est possible de mettre en place certains principes devops dans un environnement de développement en cascade.

Les DevOpsDays sont une série mondiale de conférences techniques sur le développement de logiciels, les opérations d’infrastructure informatique et entre leurs interactions. Chaque événement est organisé par des bénévoles de la région.

La plupart des événements de DevOpsDays proposent une combinaison de conférences organisées et de contenu auto-organisé par l'espace ouvert à tous[7].

Les premiers devopsdays ont eu lieu à Gand, en Belgique, en 2009. Depuis, les événements de devopsdays se sont multipliés.

T-Shirt devops

Le rapport State of DevOps 2015 a révélé que les sept principales mesures présentant la plus forte corrélation avec la culture organisationnelle sont:

1. Investissement organisationnel
2. Expérience et efficacité des chefs d'équipe
3. Livraison continue
4. La capacité des différentes disciplines (développement, opérations et infosec) à obtenir des résultats gagnant-gagnant
5. La performance organisationnelle
6. Douleur de déploiement
7. Pratiques de gestion Lean