Assessment Center

L'Assessment Center est un procédé utilisé pour mesurer les capacités d'individus. L'objectif est d'évaluer leurs possibilités de réussir une mission ou d'atteindre des objectifs précis. Cette méthode se caractérise par l'utilisation de diverses techniques et de plusieurs assesseurs évaluant le candidat sur des compétences bien définies par avance (compétences liées au faire comme au savoir-être). Les outils (tests, exercices de jeu de rôle, mise en situation in basket, littéralement "l’épreuve de la corbeille de courriers") permettent de vérifier si le candidat dispose bien des compétences nécessaires à un poste[3]. Il n'existe pas de règles définissant le nombre précis d'exercices que doit contenir l'assessment ou des types de compétences (estime de soi, compétences émotionnelles, capacités managériales, à l'organisation, à la vente ou la gestion) qu'il peut évaluer.

Qu’est-ce qu’un assessment center ? C’est une approche de l’évaluation des potentiels qui se fonde essentiellement sur ce que font les « candidats », sur leurs capacités face à une situation concrète - en l’occurrence, le poste ou la fonction qu’ils envisagent - et non pas sur leur diplôme, leur niveau intellectuel, ou leur appartenance sociale. Quels comportements adoptent-ils, comment règlent-ils les problèmes, comment peuvent-ils s’améliorer ? En lien avec ces comportements, il s'agit de relever des compétences, des talents à mettre en œuvre et à développer. En découle une méthode précise, transparente, que peuvent partager les candidats, les spécialistes de l’évaluation et les décisionnaires opérationnels de l’entreprise. La mise en situation peut s'effectuer au moyen de « cas d’entreprise » dont la simulation la plus connue est l’exercice « in basket » (Traiter en quelques heures les problèmes liés à une prise de fonction, puis rencontrer en face à face plusieurs nouveaux interlocuteurs (collaborateurs, clients, supérieurs hiérarchiques...) « Une journée complète m’est offerte pour faire la preuve de ce que je peux faire et de ce qui me reste à développer pour atteindre l’excellence ».

« Des stimuli sont donnés, des cas sont à résoudre. En direct ou en différé, souvent par le truchement de caméras que l'on peut facilement oublier, je démontre de façon plus ou moins complète mes talents de prise de décision, de délégation, de suivi de mes collaborateurs, d’analyse, de synthèse, d’adhésion, de capacité à remettre les choses en cause ; autant de compétences que mes évaluateurs vont mettre en œuvre par rapport au référentiel de compétences de leur société et du poste que j'envisage. Quelques jours plus tard, un compte-rendu complet des résultats est transmis par écrit ou oralement ». Selon un retour d'expérience en Assessment Center : « On en perçoit bien l’intérêt pédagogique pour l’évaluateur et pour l’évalué : une journée d’assessment est déjà une formation à l’acquisition des comportements souhaités ».

Les Assessment Center les plus réputés sont ceux du secteur financier. Ils comportent des épreuves très variées, allant du cas à résoudre en groupe aux tests numériques, en passant par un cas individuel et des entretiens avec les opérationnels[4].

Il en va des assessment center comme il en va des films. Certains scénarios sont excellents, d’autres ne répondent pas à une méthode rigoureuse et sont trop approximatifs. Parce qu’elles étaient une simple copie du modèle américain, les premières expériences d’assessment center menées en France furent souvent un échec. À la fin des années 1970, les pionniers français de la méthode s'appuyèrent sur les problèmes précis à régler ^[source]. Quels vendeurs deviennent de bons chefs de ventes ? Quels techniciens deviennent de bons chefs de service technique ? Quels ouvriers deviennent de bons contremaitres ? Il fallait s'affranchir des préjugés, des postulats qui supposaient que le meilleur vendeur était forcément le meilleur chef de vente. Parmi les pionniers, les consultants d’Ernoult Search Infraplan dirigés par Victor Ernoult, et des interlocuteurs de l’entreprise dont Jean-Joseph Crampe alors chez Placoplatre et co-auteur du premier in basket reconnu ^[source]. Le mouvement était lancé et de nombreuses innovantions suivirent avec des sociétés comme Xeros, Groupe Mars, Kodak, et bientôt des sociétés françaises : Air France, Carrefour Auchan, Monoprix, le Groupe Accor… mais aussi des PME ^[source].

En réalité, l'intérêt des assessment center a été d’aller au-delà de la sélection et de la promotion des candidats en adoptant une approche des ressources humaines plus globale : définition de fonction, stratégie de la récompense, gestion prévisionnelle. Une approche plus juste parce que plus objective, assurant une égalité des chances, avant même que ces enjeux ne deviennent des faits de société et un élément politique partout en Europe. Dans le creuset des assessment centers, sont nés 20 ans plus tard, les appréciations 360° : « je ne suis plus apprécié que par mon patron mais je le suis aussi par mes collaborateurs, mes pairs et mes clients. Ces perceptions croisées sont enregistrées pour me servir de levier dans mon développement ». Avec les assessment center sont arrivés de nouveaux types de DRH, avec une vision stratégique et la volonté d’aller vers plus de justice, plus d’ouverture dans la recherche de potentiel, plus de métissage.

Les héritiers de cette approche ont pris leur envol et, 25 ans après la naissance des premières expériences, nous en retrouvons l’esprit dans des outils très nouveaux, parce qu’ils ont intégré les nouvelles technologies sans trahir les fondements, les nouveaux modes d’organisation (en mode projet par exemple) et les nouvelles cultures, plus européenne et plus mondiales.

C'est une aventure dans le développement des potentiels et des talents qui connait un nouvel essor face aux enjeux actuel. Certes, la plupart des acteurs s’accordent à la nécessité de redonner du sens à ce que nous faisons, à diversifier nos recrutements et nos promotions au-delà du clonage, à respecter l’égalité des chances, à répondre au défi des jeunes et des seniors. Mais au-delà des intentions, la clé est de proposer une réponse opérationnelle et maîtrisée des compétences. C’est la raison d'être d’un Assessment Center.

• « Le bilan comportemental dans l’entreprise », Victor Ernoult – Jean-Pierre Gruère – Fabienne Gezeu, PUF, 1984.
• « Recruter sans se tromper » Chapitre Assessment Center, Victor Ernoult, Édition d’Organisation, 2000.
• « Assessment throughout Europe » Mc Graw Hill, 1993.
• Bray D.W, Grant D.L (1966). The AC in the measurement of potential for business management. Psychological Monographs, 80 (17 – whole n^o 625)
• Byham W. C (1977). Application of the AC Method. In J. L Moses, W. C Byham (Eds), Applying the AC Method. New York, Pergamon, 31-43.
• Cascio W. F, Silbey (1979). Utility of the AC as a selection device. Journal of Applied Psychology 64, 107-118.
• Cohen S. L (1980). The bottom line on AC technology. Personel Administrator, 50-56.

• (en) DDI
• Psychotechnique France